На прошлой неделе собрались всей командой — собственники, новый коммерческий директор (пришёл в августе), технический руководитель и ключевые партнёры. Встреча получилась жёсткой, но продуктивной. В статье — основные темы, выводы и план действий. Возможно, кому-то из коллег по бизнесу это поможет избежать наших граблей.
1. Продажи: перестаём быть «придатком» проектного отдела
Долгое время мы жили в классической ловушке B2B — продажи зависели от проектного отдела. Пришёл запрос от архитектора — продали. Нет запроса — стоим.
Что решили:
- Создаём собственный отдел продаж. Уже есть два объекта, через которые идёт товар — этого мало.
- Параллельно развиваем партнёрскую сеть, но теперь без фатальной зависимости.
- Главный принцип: не ждём, пока проект «созреет», а сами формируем воронку.
Вывод: продавец в штате — это инвестиция. Проектный отдел — это канал, а не костыль.
2. Продуктовая стратегия: уходим от «профессиональной звукоизоляции» в быт
Раньше мы позиционировали себя как нишевыхпрофессионалов. Но рынок показывает: огромный запрос идёт из бытового сегмента — квартиры, частные дома, студии, офисы.
Что будет по продукту:
- Делаем ставку на усиление звукоизоляции — это наша техническая «фишка».
- Добавляем комплексное предложение с продуктами Техносонуса: звукоизоляция + отделка/реновация. Клиенту проще получить «под ключ», чем искать двух подрядчиков.
- Чётко разделим линейку: профессиональная и бытовая — с разной ценовой и коммуникационной политикой.
Кстати, рынок уже готов платить за тишину. Наша задача — сделать предложение понятным и прозрачным по деньгам.
3. Партнёрство: меморандум есть — теперь нужны пилоты
С одним из ключевых партнёров мы подписали меморандум о сотрудничестве. Звучит красиво, но за ним должна стоять работа.
Что на выходе:
- Выходим на совместную работу с дизайнерами и архитекторами — это канал, который мы раньше недооценивали.
- Готовим единую презентацию для рынка и для крупных клиентов (гостиницы, девелоперы, управляющие компании).
- Запускаем 2–3 пилотных проекта, чтобы обкатать совместную модель продаж.
Важный нюанс: партнёрство — это не «вы нам, а мы вам». Это единый регламент, доступ к контактам и прозрачное ценообразование.
4. Регионы: Москва — не вся Россия. А в Сочи свои законы
Центральный офис в Москве — это хорошо. Но рынок живёт в Ростове, Уфе, Краснодаре, Казани, Сочи.
С какими проблемами столкнулись:
- В Сочи, например, дикий менталитет продаж и медленные циклы принятия решений.
- Нет локальных лидеров, которые «свои» для застройщиков и дизайнеров.
Что делаем:
- Ищем региональных лидеров продаж в каждом целевом городе.
- Формируем локальные команды (пусть небольшие, но с понятной мотивацией).
- Запускаем пилотные проекты в Москве + 1–2 регионах (скорее всего, Ростов и Казань).
Регионы не терпят «варягов». Там нужен свой человек с понятным лицом.
5. Внутренняя кухня: кто принимает решения и как не потерять сделку
Август — смена коммерческого директора. Это всегда стресс. Но теперь важно не просто назначить человека, а прописать регламенты.
Что ломали на встрече:
- Кто отвечает за какой этап (контакт → коммерческое предложение → договор → отгрузка).
- Как передаётся информация между продавцами, проектировщиками, подрядчиками.
- Какой срок реакции на запрос клиента.
Хаос в коммуникациях убивает сделки. Клиент ждёт сутки — а у нас внутри «кто-то забыл переслать письмо». Теперь за это будут спрашивать.
6. Сертификация: нельзя продавать то, что не подтверждено
Мы долго откладывали сертификацию продукта. Теперь это задача №1.
Что сделаем:
- Назначили ответственного за сертификацию (технический руководитель + юрист).
- Ускоряем процесс: без сертификата нас не пускают в крупные объекты и гостиницы.
- Параллельно готовим понятную коммуникацию по требованиям — чтобы клиент не пугался «бумажек».
Сертификация — это не бюрократия, а входной билет на большой рынок.
7. Риски, которые мы теперь видим чётко (и вы учтите)
1. Региональная разнородность. То, что работает в Москве, проваливается в Сочи. Нужны гибкие условия и локальные легенды.
2. Зависимость от сторонних проектов. Пока ждём — конкуренты не дремлют. Ускоряем внутреннюю продажную силу.
3. Неопределённые ЛПР. Если мы не знаем, кто принимает деньги — переговоры длятся месяцами.
4. Конкуренты. Наше УТП — управляемая звукоизоляция и комплексные решения. Но об этом надо громко и чётко говорить.
Что дальше? Конкретные шаги
Мы не просто поговорили — распределили ответственность.
- Создаём рабочую группу по продажам (наш отдел продаж + технический руководитель + партнёры).
- Готовим продуктовую концепцию усиленной звукоизоляции как опции для квартир, гостиниц, офисов.
- Запускаем единую презентацию для переговоров с крупными клиентами.
- Выбираем 2–3 пилотных региона и назначаем там лидеров продаж.
- Прописываем регламент передачи информации по проектам (контакты, статус, сроки).
- Назначаем ответственного за сертификацию и ставим дедлайн.
- Прорабатываем бюджетную рамку и систему скидок для крупных заказчиков.
Если ваш бизнес проходит через похожие этапы — присматривайтесь к нашим ошибкам. Особенно к пункту «кто принимает решения» и «сертификация». Они стоят денег и нервов.
Подписывайтесь на канал, если интересно, как мы внедряем эти решения на практике. В следующих постах разберу реальные кейсы пилотов в регионах и первые итоги работы нового отдела продаж.