Ошибка, которую многие собственники привозят с собой из «нулевых» и десятых годов, — это вера в то, что достаточно просто развести активы по разным юридическим лицам. В 2026 году эта конструкция работает как карточный домик. Защита сейчас строится иначе: это диверсификация не бумаг, а суверенитетов, валютных зон и, что важнее всего, способов генерации прибыли.
Прошлый год показал это на конкретных кейсах. Возьмем производителя стройматериалов, который сидел на импортной игле. Когда ввели эмбарго, отрасль затрясло. Но та компания, которая еще за год до этого начала не просто искать замену, а вкладываться в разработку локального сырья, не просто закрыла свои риски — она вышла из кризиса с долей рынка, которую бы в спокойное время не отвоевала за пять лет.
Как это комментируют финансовые стратеги (в частности, Юрий Ляндау декан факультета "Плехановская школа бизнеса "Интеграл" РЭУ им. Плеханова):
Суть современной диверсификации сводится не к количеству счетов, а к разным «бизнес-логикам». Если у вас основной бизнес — это тяжелое производство с длинным циклом сделки, его обязана балансировать структура с высокой скоростью оборота или инверсной волатильностью. Это может быть венчур, портфель цифровых активов или даже антикризисные услуги. Это позволяет не ставить под удар всю группу компаний
Нужно думать на шаг вперед
Во время кризиса попытки действовать по ситуации убивают быстрее, чем сам кризис. В агонии операционки места для долгих размышлений не остается — остается голый инстинкт, который в условиях паники редко ведет к верному решению. Грань между теми, кто приумножил капитал в прошлом году, и теми, кто исчез с рынка, прошла ровно по линии «репетиции», проведенной до начала бури.
Кейс грузинского ресторана "Кинза"
Показательный пример — сеть ресторанов Сергея Полыгалова в Ханты-Мансийске «Кинза». Еще в середине марта 2020 года, когда до официального введения карантина в регионе оставалось почти две недели, Полыгалов заметил первые тревожные сигналы: коллеги из Москвы уже столкнулись с падением потока, и в его заведениях количество гостей начало снижаться . Вместо того чтобы ждать, он начал готовиться. Сайт для доставки ресторан разрабатывал задолго до пандемии — он был в тестовом режиме, но бизнес не форсировал его запуск, так как приоритетом оставалась работа залов. Когда стало понятно, что ограничения неизбежны, Полыгалов ускорился и выпустил «укороченную» версию сайта, чтобы оперативно запустить доставку . К моменту, когда 28 марта в регионе ввели режим самоизоляции, ресторан уже был готов. «Кинза» моментально переключилась на доставку и самовывоз, сохранив полное меню — от хинкали до хачапури по-аджарски .
Результат: пока конкуренты в панике искали курьеров и экстренно нанимали разработчиков, «Кинза» работала в штатном режиме. Выручка, конечно, упала — Полыгалов оценивал долю доставки в обороте примерно в 10–20% от прежних показателей . Но бизнес не закрылся, сохранил коллектив и прошел пик кризиса без потери управляемости.
Сам ресторатор позже признавался: одна только доставка не спасает, если не готовиться к ней заранее. Сайт делали задолго до кризиса, процессы отлаживали — и когда наступил шок, оставалось только нажать кнопку. Это и есть та самая «репетиция до шторма», о которой мы говорим.
Как это решать сейчас?
Раз уж мы говорим о том, что подготовка спасает, а импровизация убивает, логично спросить: а что конкретно нужно сделать прямо сейчас, чтобы не оказаться в числе тех, кто будет судорожно догонять уходящий поезд в момент кризиса?
Забудьте про папки с надписью «Антикризисный план», которые пылятся на полке и открываются раз в год перед приездом проверяющих. В 2026 году этого недостаточно. Вместо формальных документов вам нужен живой стресс-тест — набор сценариев, которые действительно могут случиться, и четкое понимание, как на них реагировать.
Вот минимум три сценария, которые стоит просчитать:
Сценарий А. Вы теряете 50% выручки за месяц. Что сокращаете в первую очередь? Какие статьи расходов можно заморозить без потери управляемости? А какие трогать нельзя, даже если очень хочется?
Сценарий Б. Ключевой поставщик исчезает из периметра за 24 часа. У вас есть альтернатива? Если нет — сколько времени нужно, чтобы ее найти и сертифицировать? Кто этим занимается?
Сценарий В. Техническая блокировка — будь то IT-инфраструктура или каналы связи — выводит из строя продажи. Как вы принимаете заказы? Как выставляете счета? Как общаетесь с клиентами, если привычные инструменты легли?
Важно не просто проговорить эти сценарии на совещании. Для каждого из них должны быть прописаны конкретные регламенты: что делает финансовая служба в первые 24 часа, как перестраивается закупка на 72 часах и как выглядит новая модель работы на неделе. Без этого в момент паники вы будете собирать совещание вместо того, чтобы действовать.
И еще один момент: эти регламенты нельзя написать раз и навсегда. Внешние обстоятельства меняются слишком быстро — санкции, логистика, технологические риски. То, что работало полгода назад, сегодня может оказаться бесполезным. Поэтому пересматривать планы нужно не когда «что-то случилось», а на регулярной основе — хотя бы раз в полгода. Как техосмотр: пока всё работает, кажется, что можно пропустить. Но когда заглохнете в самый неподходящий момент, будет поздно.
«Гигиена» как конкурентное преимущество
В спокойные годы финансовая дисциплина и избыточная защита воспринимаются как паранойя и лишние издержки. Но сегодня это единственный маркер, по которому можно отличить жизнеспособный бизнес от аутсайдера.
Гибкость в 2026 году — это не скорость принятия решений (хотя и она важна), это архитектура бизнеса, в которой любой внешний удар гасится защитными периметрами, не задевая «жизненно важные органы» компании. Пока конкуренты тратят ресурсы на латание дыр, вы проходите точку турбулентности в штатном режиме и используете момент для рывка.
Эту архитектуру не построить за месяц до кризиса. Ее собирают сейчас, пока есть время и нет паники. Ваш капитал сегодня — это не просто цифра на счете, это свобода маневра. Если вы не защитили его структуру от логических и юрисдикционных рисков, считайте, что вы оставили его на поле боя без бронежилета.
___________________________________________________________________________________
Факультет «Плехановская школа бизнеса «Интеграл» РЭУ им. Г. В. Плеханова — один из крупнейших в университете. Более 30 лет здесь реализуют программы бакалавриата, специалитета, магистратуры, а также широкий спектр дополнительного образования: от профессиональной переподготовки и MBA до краткосрочных программ повышения квалификации. Все форматы — очный, очно-заочный, с применением дистанционных технологий — удобно совмещать учебу с работой. Выпускники факультета востребованы на рынке труда, многие занимают ведущие позиции в бизнесе и на государственной службе.
Миссия факультета - это образование, которое позволяет создавать будущее во благо России, делать то, что сегодня кажется невозможным, а завтра станет необходимым.