Устали от текучки менеджеров? План продаж выполняется только чудом? Хотите понять, как на самом деле KPI могут СТАБИЛИЗИРОВАТЬ ваш отдел продаж и приносить прибыль, а не быть инструментом наказания? Тогда смотрите до конца!"
"В этом ролике я дам вам РЕАЛЬНЫЕ инструменты для операционки БЕСПЛАТНО. Почему? Потому что я верю, что когда вы увидите результат от этих советов, вы захотите углубиться и обучить свою команду – и тогда вы вспомните обо мне. Это моя долгая игра – помогать вам расти и расти вместе с вами".
Боишься платить оклад зря – раздели оклад на ФИКС + КПИ, получишь гарантированные действия! Хочешь чтобы новичок приносил прибыль уже завтра – внедри КПИ! Инфобизнес любит продавать нам KPI как волшебную таблетку. Но на практике все сложнее. Давайте разберемся без розовых очков, как KPI действительно работают в российских B2B реалиях.
С развитием сферы, в нулевых в Россию начинают приходить западные компании, бизнес школы, бизнес литература, предприниматели начинают перенимать опыт западных компаний, чтобы быть конкурентноспособными, одним из инструментов был КПИ.
Но часто в России, внедрение КПИ сопровождается проблемами: формальный подход, избыточное количество показателей не связанных со стратегией, использование КПИ исключительно как «палки» для наказания, а не как инструмента развития бизнеса.
На российском рынке, есть условно 2 вида отдела продаж: Классический и с разделением.
Классический отдел продаж - это когда у Вас есть какой-то продукт или услуга, есть менеджер по активным продажам и его работа заключается в поиске новых клиентов, повторных продажах, сопровождение клиента системно на всех этапах сделки. На выставление и набор счетов, работой с первичной документацией и логистикой – лучше брать ассистента в штат.
Простыми словами, менеджер находит определенное количество клиентов, условно создает портфель и зарабатывает деньги компании и себе, за счет системных продаж, этой клиентской базе. Для того чтобы компании с классическим вариантом отдела продаж расти, нужно расширять команду, нанимать новых менеджеров.
Такой отдел продаж, отлично подходит для строительных материалов и оборудования в B2B сфере, продаже авто запчастей, созданию сайтов, логистических услуг, всяких расходников для производственных компаний, маркетинга, финансовых и бухгалтерских услуг, СРМ систем, телефоний и многих других сфер.
Раздельный отдел продаж – это когда у Вас есть менеджер активных продаж и менеджеры сопровождения клиентов.
Задачи менеджера активных продаж, постоянно искать новых клиентов, делать 1-2 продажи и передавать далее клиента, на дальнейшую работу менеджеру сопровождения. А также помогать в развитии действующей клиентской базы.
Задача менеджера сопровождения, это вовремя обрабатывать заказы действующих клиентов, вводить новый ассортимент на полку клиентам, контролировать подписание первичной документации и доставку продукции к клиенту, работа с дебиторской задолженностью.
На операционную работу, набор и выставления счетов – как и в классическом отделе продаж. Рекомендую держать в штате ассистента.
Раздельный отдел продаж отлично подходит для оптовых компаний и дилеров, представителей заводов, которые продают свои товары в магазины, а те потом уже перепродают товары в розницу.
В первую очередь КПИ должен быть: реальный и достижимый, что позволяет платить оклад менеджеру не просто за то что он приходит на работу или потому что так устроено на рынке, а за эффективную операционную работу, которая приведет к результату, валовой прибыли.
Пример КПИ в классическом отделе продаж:
В активных продажах, для того чтобы был результат, менеджер должен звонить, оперативно выходить на ЛПРов, продавать и приводить новых клиентов, пока не сформирует портфель из клиентов который позволит выполнять и перевыполнять план по валовой прибыли.
На старте работы в первые 3 месяца и через, 6, 12 месяцев это разные показатели.
В первые три месяца работы, менеджер должен сформировать базу потенциальных клиентов, с которой он будет в дальнейшем работать и из потенциальных превращать их в действующих с системными продажами.
Количество звонков и дозвонов в первые два – три месяца работы, в зависимости от объема вашего рынка, должны быть значительными. Не меньше 30-ти дозвонов в день.
Но если предусмотрены встречи и командировки, то требуется дополнительное время на подготовку маршрута, согласование и подтверждение встреч с клиентами, после встреч разнести информацию в срм систему, поэтому дозвонов в те дни когда менеджер работает в офисе, не мене 25 -ти, если встречи в вашей компании предусмотрены. В чисто телефонных продажах не меньше 30 дозвонов.
Дозвон – это когда на том конце провода взяли трубку и сказали минимум АЛЛО. За дозвон считается звонки как по действующей клиентской базе, по холодным и потенциальным клиентам.
Что касается встреч в классическом отделе продаж, где ЛПР это начальник снабжения, например в сфере торговли строительными материалами, хороший, средний результат это не менее 20-ти встреч в месяц.
По мимо дозвонов и встреч, в первые 3 месяца работы, эффективно отслеживать количество ЛПРов на которых вышел менеджер, взял их контакты, и ЛПР подтвердил что они используют материалы или услуги которые продает ваша компания.
Привязываться лучше к результатам за месяц, потому что в один день менеджер может не выйти ни на одного ЛПРа, а во второй день, выйти на пятерых. Хороший средний показатель в месяц это 50 ЛПРов, 50/21 = два, три ЛПРа в день. Но при этом отслеживать показатели за неделю, и в случае если менеджер отстает, корректировать его работу.
В период первых трех месяцев работы, менеджер по мимо того что наработает базу потенциальных клиентов, выучит поверхностно продукт, столкнется с самыми частыми возражениями от клиентов и научится их обрабатывать.
Он также совершит первые продажи, пройдет полный цикл от первого касания до оплаты и отгрузки продукции, подписания документов. Что придаст ему уверенности в своих силах, продаваемости продукции. Он научиться любить, понимать и продавать свой продукт.
В первые недели работы нового менеджера, будет видно, есть у него потенциал или нет. Если вы видите, что он работает с энтузиазмом, адекватно воспринимает критику и корректировки со стороны руководителя отдела продаж.
Очень важно поддерживать менеджера на старте работы. Потому что в первые три месяца работы продаж может совсем мало. И менеджер может делать все правильно, выполнять все КПИ, но от отсутствия результата, у него может отбить желание для дальнейшей работы. Активные продажи это самый сложный вид продаж.
Рекомендую показать на примере других менеджеров, сколько у них в работе клиентов, сколько эти клиенты приносят прибыли, сколько менеджеры зарабатывают. И обозначить реальные сроки, когда менеджер сможет прийти к таким показателям, тем самым поддерживать его идти к цели.
С четвертого по шестой месяц работы в зависимости от продаж за прошлый период, сезона, спроса, клиентской базы, выставляются планы продаж. В этот период минимальный план, это менеджер должен начать себя окупать, оптимальный окупать себя и приносить прибыль.
Количество дозвонов остается не менее 25 в день. Количество встреч не менее 20-ти. Количество новых ЛПР, упраздняется, вместо него вводится новый КПИ - минимум 2 новых клиента в месяц, которые совершат покупку продукции или услуги компании впервые.
С седьмого по 10-12 месяц работы это выход на выполнение и перевыполнение планов по валовой прибыли. Менеджер должен не только себя окупать, а и приносить значительную прибыль компании.
В сфере продаж строительных материалов, расходников и оборудования, с невысоким средним чеком но системными покупками 1/2/3 раза в месяц. Менеджер должен приносить от миллион двести, до полутора миллионов рублей валовой прибыли в месяц. В зависимости от сферы деятельности, цикла сделки, среднего чека, вашей наценки, цифры конечно могут меняться.
Задачи на второй год работы, это удержать и укрепить связь с текущими клиентами, сделать их постоянными с системными закупками и параллельно искать новых.
При достижении системного выполнения плана по валовой прибыли, простыми словами когда менеджер выполняет план не потому что повезло, а потому что исходя из его действующей клиентской базы валовую прибыль можно спрогнозировать. КПИ меняется.
Фокус работы менеджера нужно сместить с активного поиска клиентов (но не прекращать его совсем, потому что клиенты могут отвалится, у менеджера в работе всегда должны быть потенциальные клиенты на прогреве)
При этом больше времени уделять действующей клиентской базе, чтобы удержать клиентов работать с Вами на максимально длительный срок. Вводить клиентам новую продукцию на полки, продукцию которую клиент пока что у Вас не покупает, за счет этого увеличивать средний чек, и сокращать стоимость доставки, уделять время развитию крупных ключевых клиентов, таких которые могут с одной сделки принести валовой прибыли как несколько средних клиентов.
Поэтому сначала можно ориентироваться на количественные показатели, когда работа по продвижению новой продукции для клиентов принесет результаты, переходить на качественные.
КПИ по предложениям – не менее 10 сделок в день с предложением той продукции которую клиент пока не покупает (в зависимости от вашего списка товарных групп и размера клиентской базы цифры могут меняться)
Не менее 15-20 встреч в месяц. Из них 3-5 с крупными, ключевыми компаниями. Остальные, по новым средним клиентам и действующей клиентской базе.
Например в сфере торговли строительными материалами, решение принимает не только специалист или начальник снабжения. В принятии решения, работать с продукцией или нет могут принимать участие: начальник участка, прораб, механик, главный инженер. Полезно быть знакомым со всеми. Это Вам особенно поможет, когда меняется снабжение – потому что часто, они пытаются завести своих поставщиков. А когда вы знакомы и поддерживаете хорошие отношения со всеми кто принимает решение, это дополнительный рычаг внимания.
В целом КПИ также позволяет мотивировать сотрудника на выполнение работы без руководителя над душой. Потому что, если базовые показатели не будут выполнены, то сотрудник не получит часть своей премии, а если сотрудник системно не выполняет КПИ то зачем вам такой сотрудник.
Но как я ранее уже говорил, без фанатизма.
При правильно выстроенном КПИ, менеджеры вовлечены в свою работу, а руководитель отдела продаж уделяет время анализу и корректировке работы менеджеров, в классическом варианте отдела продаж, если все процессы выстроены правильно РОП может быть не только операционным работников а и помогать искать и развивать клиентские базы менеджерам, делать личные продажи и показывать пример своей работой.
Рыночный % с продаж для менеджера активного поиска – 10% от валовой прибыли (за вычетом транспорта)
В нишах где отсрочка платежа сильно рискованная и часто бывают случаи судебной практики, то компании делают градацию, за 100% предоплату платят 15%, за счета отгруженные с отсрочкой платежа 8%. При этом компания которой дают отсрочку, должна пройти проверку на надежность. 15 и 8% от валовой прибыли, это тоже достаточно рыночные условия для менеджеров активного поиска.
КПИ менеджера активных продаж и менеджера отдела сопровождения в отделе продаж с разделением:
В этом блоке все будет сложно, поэтому если будут вопросы, а они скорее всего будут в группе телегам есть ссылка на отдельный чат, если интересно пишите будем разбирать индивидуально вашу сферу.
Во первых для того чтобы отдел продаж разделить, сначала нужно наработать достаточную клиентскую базу, поэтому на старте работы, все отделы продаж классические.
По мере роста клиентской базы, когда основной менеджер активных продаж загружен и приносит достаточно валовой прибыли, по мимо ассистентов для выставления счетов, нужно нанять менеджера отдела сопровождения, после чего разделить обязанности.
Отдел продаж с разделением сложный механизм, в зависимости от того, какая у компании территория работы, сколько городов и областей закреплено, на сколько большой список товарных групп, какая величина клиентской базы – тактика и стратегия работы очень сильно отличается, поэтому рассмотрим БАЗУ из КПИ которая поможет прийти к результату. За пример возьмем торговлю газовым оборудованием (котлы, водонагреватели, дымоходы, инженерная сантехника)
Прежде чем принимать решение о расширении штата, сделайте анализ вашей клиентской базы, с разделением по территориям и вашего списка товарных групп, выделите основные товары на которых зарабатывает ваша компания.
1. Анализ списка товарных групп:
Выделите товарные группы которые приносят или могут приносить значительную часть валовой прибыли – именно эти товарные группы должны развивать менеджеры активных продаж, весь остальной сопутствующий товар, предлагают и вводят на полку клиентов менеджеры отдела сопровождения, чтобы менеджеры активных продаж не теряли фокус.
2. Анализ территорий:
В отчете вы должны видеть реальную картину, сколько клиентов на этой территории, сколько из этих клиентов у же работает с Вами, есть ли потенциал по новым клиентам. Далее, сколько каждый из клиентов какой продукции у Вас покупает.
Например, вы продаете газовое оборудование: у вас есть котлы настенные, котлы напольные – разных брендов. Водонагреватели, газовые и электрические – разных брендов. Дымоходы для настенных котлов и из нержавеющей стали. Трубы и фитинги, запорка, насосы, счетчики и т.д.
Во первых важно видеть, сколько и каких ваших товаров покупает каждый клиент отдельно – чтобы видеть потенциал каждого клиента и было понимание какой из ваших товаром ему еще нужно продать, ввести на полку.
Во вторых, какой % вашей продукции покупает ваша клиентская база. Например: категория настенные котлы, разделяете на бренды, допустим у вас 3 бренда.
Из 65 -ти ваших клиентов, сколько покупают брент 1, в % соотношении, где 100% = 65 ваших клиентов. Далее так по каждой товарной группе и бренду нужно определить показатели. Период, выбирайте последние 6 месяцев. Если клиент не покупает товар более 6-ти месяцев, скорее всего на месте вашего товара, уже товар конкурентов.
После того как вы сделаете такой отчет, во первых сможете скорректировать работу уже действующих менеджеров, кому какую работу нужно проводить, а также будет четкое понимание что нужно делать, с какими клиентами и в каких регионах новым менеджерам.
Далее разберем вариант работы по действующей компании, с разработанными территориями. И одним опытным менеджером активных продаж и тремя менеджерами отдела сопровождения в штате, где наши основные клиенты розничные магазины. Общая клиентская база 200-250 клиентов.
При найме второго менеджера активных продаж, ориентироваться нужно на результаты опытного менеджера, сколько он приводит новых клиентов, сколько он делает доп продаж в месяц, сколько он делает встреч и какой % прироста приносит по товарным группам. К этому результату постепенно выводить нового сотрудника.
Менеджера активных продаж, торгового представителя, кормят встречи, звонки и переговоры.
В первый месяц работы нового сотрудника, вы не ставите никакие КПИ и планы.
Менеджера нужно обучить продукции, методам и техникам продаж вашей компании, работе в ваших программах и по вашим инструкциям, после чего допустить к звонкам, менеджер должен выговориться, услышать возражения клиентов, подобрать обработки, часть времени менеджер должен обзванивать холодную базу и искать новых клиентов, часть времени уделять работе с действующей клиентской базой, звонить знакомиться, предлагать товар который за ним закреплен и пробовать продавать.
На третей, четвертой недели работы нового менеджера (в зависимости от того на сколько быстро новичок учиться) начать посещать торговые точки, сначала опытный менеджер или руководитель должен показать на своем примере, как вести переговоры, с чего начинать, как предлагать и продавать.
Недели будет достаточно, со второй недели, допустить к этой работе новичка, не мешать, все комментарии давать после того как выйдите из торговой точки (далее наблюдать, как корректирует работу менеджер). После нескольких недель, совместных поездок, если менеджер усвоил информацию, вы видите в нем потенциал, он со всем справляется и понимает специфику вашей компании, допустить к самостоятельной работе.
Встречи очень мощный инструмент в сфере продаж, но если ориентироваться только на встречи это дорого, а комбинированный вариант, звонки + встречи самый эффективный вариант для работы менеджера.
Постоянный неизменный КПИ по встречам (со второго месяца работы):
30 встреч в месяц = 80% выполнения КПИ доплата 5 тысяч рублей
40 встреч в месяц = 100% выполнения КПИ доплата 10 тысяч рублей
60 встреч в месяц = 130% выполнения КПИ доплата 15 тысяч рублей
Постоянный неизменный КПИ по дозвонам (со второго месяца работы):
При работе в офисе, учитывать дозвоны, не менее 20 дозвонов в день в целом (по действующей клиентской базе и по потенциальным)
Постоянный КПИ по количеству сделок со второго месяца работы
Не менее 10-ти новых предложений в день по действующей клиентской базе.
Для нового сотрудника компании, для того чтобы был результат, были продажи, нужно делать определенные действия, по действующей клиентской базе, мы можем ориентироваться на количество сделанных предложений.
Со второго месяца работы, менеджер должен делать не меньше 10-ти предложений действующим клиентам, на каждое предложение создавать отдельную сделку, в одном предложении клиенту можно предлагать от 1 до 3 товаров. Далее системно обзванивать клиентов по этим сделкам и дожимать на покупку.
Далее, по итогам работы двух месяцев, с третьего месяца работы, выставляются план по продажам, не менее 10-ти продаж в шт, из закрепленного списка товарных групп в месяц.
С четвертого месяца в зависимости от результатов предыдущих месяцев, план по продажам 15-20 единиц новой продукции.
Также с третьего месяца работы, добавляется КПИ по новым клиентам, нужно приводить не менее 2-х новых клиентов в компанию, дополнительно мотивировать менеджера активных продаж за новых клиентов можно следующим способом:
Когда новый клиент принес 20 тысяч валовой прибыли, в этот месяц, менеджер получает бонус 3000 рублей.
Если в этом месяце, 2 новых клиента которые принесли по 20 тысяч валовой прибыли и больше – бонус 10 тысяч рублей.
Каждый последующий новый клиент который в этот месяц принес валовой прибыли от 20-ти тысяч рублей – бонус по 5 тысяч рублей за каждого.
Это нужно для того чтобы не просто найти нового клиента, а и помочь его развить. Чтобы менеджер активных продаж, был заинтересован в быстром развитии клиентской базы.
% с продаж, менеджер активного поиска получает с действующей клиентской от валовой прибыли: От 1 до 5% в зависимости от вашей сферы, выручки и валовой прибыли.
% с прироста, по валовой прибыли по категориям товаров закрепленных за менеджером, выше намеченного плана, от 3 до 10% в зависимости от маржинальности продукции.
КПИ для менеджера отдела сопровождения
Я очень надеюсь что, все кто смотрят сейчас это видео, работают в СРМ системах, а не в ексель или блокнотах. Потому что от качества ведения клиентской базы и ее обработки, тоже многое зависит.
В первую очередь, все клиенты по которым уже совершена продажа, должны стоять в обзвоне у менеджера отдела сопровождения.
Первый КПИ это чтобы все клиенты по которым была совершена ранее продажа, стояли в обзвоне, и менеджер звонил и брал заказ на доставку. 100% клиентов должно быть обработано.
Второй КПИ, это доп продажи, на клиентскую базу 80-100 клиентов, план по доп продажам продукции которую клиент ранее не покупал или не покупал в течение 3-х и более месяцев, 1 продажа в день, ориентируемся на месячный показатель. Так как в один день может не быть продажи, а на следующий быть сразу несколько.
При этом, если за менеджером активных продаж, закреплен определенный вид продукции, то менеджер отдела сопровождения может и должен продавать все: начиная от прокладок к радиаторам и газовой подводки до котлов и прочего сложного оборудования.
Для того чтобы план по продажам выполнялся, нужно чтобы менеджер сопровождения делал предложения, ориентироваться лучше на закрытые сделки, а не на количество сделанных предложений. При клиентской базе у менеджера от 80 до 100 компаний, средний, нормальный показатель 8 закрытых сделок в день.
Сделки должны быть не просто закрыты, а закрыты по определенной причине. В СРМ системе в настройках сделок, вы должны указать самые распространенные причины отказов клиентов: дорого, торгует другими брендами, не хочет с нами работать, не устраивает доставка, не устраивает сумма от которой осуществляется доставка и т.д.
Это нужно для того, чтобы менеджеры активных продаж и руководитель отдела продаж, могли работать с закрытыми сделками менеджера отдела сопровождения, была информация что предлагали клиенту, почему он отказался, был написан развернутый комментарий по причине отказа и менеджер активных продаж если это касается его продукции точечно проводил работу с действующей клиентской базой, и помогал продавать, вводить на полку клиенту новый вид продукции.
Также, нужно составить и внедрить инструкцию обработки клиентов по действующим компаниям. Как брать заказ, структура звонка и как работать с дебиторской задолженностью.
А руководитель отдела продаж, должен системно делать срезы обработки базы, прослушивать звонки и на основании инструкции оценивать качество проведения работы. Работа должна быть проведена по инструкции с оценкой не менее 80%, все что меньше считается неудовлетворительной работой.
Инструкция по звонку:
1. В звонке после приветствия нужно уточнить, есть ли у клиента заказ на доставку?
2. Если клиент говорит нет, то все равно поинтересоваться у клиента (перечислить список товаров которые он покупает, по очереди) продался ли у него товар или нет. Это делается потому что клиент может забыть что у него продался ваш товар и просто с отмашкой сказать ой ничего не надо.
Если клиент прислал заказ, нужно сравнить его с списком той продукции которую он покупает, когда отправляем счет и звоним за подтверждением, если в списке не было какого-то товара который клиент ранее покупал, нужно задать вопрос, а у вас котел такого то бренда продался, а колонка, а насос и т.д. Возможно клиент даст добавку. Если у него продался товар.
3. После этого нужно предложить товар который клиент ранее не покупал, потому что для того чтобы были закрытые сделки, нужно делать предложения.
4. Далее в звонке нужно поинтересоваться на счет прошлых предложений, ознакомился ли он с прайсом, устраивают ли его условия, будет ли покупать. Желательно долго сделку не тянуть, и если есть прямой отказ, менеджер понимает что клиент не расположен к покупке товара, то закрыть сделку с определенным результатом.
С первого взгляда может показаться что это слишком большие требования, но вот сейчас я Вам включу звонок, послушайте как проводит работу мой менеджер отдела сопровождения. ВКЛЮЧАЮ ЗВОНОК
Выполнение КПИ и работа по инструкции гарантирует эффективную работу менеджера сопровождения, такой подход сделает из менеджера сопровождения не просто звонилку по сбору заказов, а профессионального менеджера отдела сопровождения, который приносит прибыль и развивает клиентскую базу. Вышеописанные КПИ помогут увеличить средний чек и рост валовой прибыли компании.
Если вы не готовы платить рыночную зарплату, ставите невыполнимые планы продаж, чтобы платить меньше %, ставите недостижимый или завышенный КПИ, чтобы у менеджера не было свободной минуты в течение дня, будьте готовы к текучке кадров, потери прибыли, стагнации вместо роста, испорченной репутации.
Такие КПИ как 90-120 минут в разговоре в день, которые должен делать менеджер, приводят к тому что вместо того чтобы продавать, менеджер зациклен на том чтобы выполнить КПИ, а то что план по валовой прибыли не выполняется, ну это менеджер виноват, нужно уволить, плохой менеджер, нанять другого.
КПИ 90-120 минут разговора в день обычно ставят дилетанты, руководители которые не понимают и не умеют отслеживать качественную работу менеджера, не знают как повлиять на конверсию и средний чек, они считают что если быть в разговоре 2 часа, то уж точно будут продажи. Это не профессионально.
Эффективнее, отслеживать количество контактов, и как менеджер проводит работу на каждом этапе воронки продаж. При оценке работы по воронке, будут выявлены слабые стороны, с ними и нужно работать.
Например менеджер может быстро выходить на ЛПРов, но слабо работать с возражениями, и быстро сдаваться и сливаться в звонке. Чтобы сократить цикл сделки, в данном случае, нужно обучать менеджера работать с возражениями. А если вы будете держать акцент на 120 минут в некачественных переговорах, то это никак не повлияет на качество работы и валовой прибыли компании.
Если вы ставите планы по продажам в первый месяц работы, в сфере активных продаж, работая по холодной базе и подчеркиваете, что если менеджер не справится его уволят, такая атмосфера отпугнет 90% адекватных, перспективных менеджеров, такая атмосфера не способствует росту и развитию, вы пересмотрели скорее всего художественных западных фильмов про продажи.
Если каким то чудом вам удастся заманить опытного специалиста на такого рода условия работы, то скорее всего он пришел к вам «пересидеть» пока ищет работу, чтобы не терять деньги, не жечь свою подушку безопасности. А новичок так тем более уйдет через 1-2 недели жесткого прессинга.
Так что, KPI в целом – это не волшебная таблетка инфобизнеса, а рабочий инструмент. Как молоток: в руках мастера строит дом, в руках дилетанта – калечит пальцы. Используйте его с умом и без фанатизма".
Если у Вас возникают вопросы, по материалу, как адаптировать эти КПИ и инструкции к Вашему отделу продаж, я на связи в телеграм, ссылка в описании канала, пишите, помогу. Если будет необходимо могу провести бесплатную консультацию.
А теперь самый главный вопрос, для всех кто досмотрел видео до этого момента, кто ты такой, почему ты тут раздаешь советы, и почему это все должно работать.
Меня зовут Никита Романчук, я работаю в Б2Б продажах уже больше 10-ти лет.
Компании в которых я работал это маленький и средний бизнес, опт, с относительно коротким циклом сделки и в зависимости от ниши, с невысоким средним чеком 200-500 тысяч. Такие компании обычно конкурентноспособны на счетах до 3-5 миллионов рублей, все что выше, там уже борятся между собой очень крупный опт и производители.
Но и не без опыта работы с крупными счетами, до 40 млн рублей, потому что когда с клиентом работаешь плотно по расходникам и не сложном оборудовании, при закупке сложного оборудования он дает и тебе шанс побороться. И такие сделки тоже выигрывали.
Весь мой опыт работы, начиная от менеджера по продажам до должности руководителя отдела продаж, это активные продажи, холодные звонки и встречи. Я и сейчас работаю руководителем отдела продаж в оптовой компании.
Самое главное что я хочу сказать, это то что весь опыт которым я с вами сейчас делюсь, это не моя заслуга. Это не я пришел в компанию весь такой умный и вывел ее на супер показатели, это все командная работа с генеральными директорами и владельцами, в компаниях в которых я работал и менеджером и руководителем отдела продаж, это все огромный общий труд, который в итоге привел к результату, но на который были потрачены огромные деньги и сделано большое количество ошибок, прежде чем прийти к эффективной работе и положительным результатам.
С вами я делюсь этой информацией бесплатно, потому что моя основная деятельность это обучение менеджеров методам и техникам продаж. А операционная работа, это опыт компаний в которых я работал.
Я это делаю для того чтобы принести вам выгоду, пользу вы адаптировали информацию под вашу компанию и заработали, для того чтобы привлечь на себя ваше внимание. Потому что потом вы обратитесь ко мне за обучением вашего отдела продаж.
Желаю всем, минимум двойного роста, пожирнее клиентов и богатырского здоровья.
А для того чтобы увеличить валовую прибыли компании, привлечь новых клиентов и максимально сократить цикл сделки – обучайте вашу команду методам и техникам продаж. "Хотите адаптировать ЭТИ KPI под вашу нишу? Получить БЕСПЛАТНУЮ консультацию? Пишите мне прямо сейчас в Telegram @masta_9 Ссылка в описании. Жду ваших вопросов!".