В каждой команде есть те, кто стабильно перевыполняет план, но не рвётся к большей ответственности. И те, кто пока не выдаёт рекордных цифр, зато быстро учится, широко мыслит и легко подстраивается под изменения.
Кто из них ценнее для бизнеса? На самом деле оба. Просто ценность одного измеряется в текущих результатах, а другого — в потенциале. Первые — High Performers, звёзды сегодняшнего дня. Вторые — HiPo, будущие лидеры.
В этой статье разберём, как выстроить работу с каждым типом.
Кто такие High Performers
High Performer — это сотрудник, который стабильно выдаёт сильные результаты на своей текущей роли. Перевыполняет KPI, закрывает сложные задачи, держит удар в аврал. Ценность таких людей измеряется здесь и сейчас: у них глубокая экспертиза, они надёжны и умеют работать без контроля.
При этом высокие достижения не всегда означают готовность расти. Многие High Performers не хотят управлять людьми, не стремятся к расширению функционала или просто не выходят из зоны комфорта. Им нравится быть лучшими на своём месте — и это нормально. Задача компании — не ломать их, а создавать условия, в которых экспертность приносит максимум пользы.
Кто такие HiPo-сотрудники
HiPo (High Potential) — это сотрудник с высоким потенциалом роста. Он может не показывать сверхрезультатов в текущей роли, особенно если недавно пришёл или его навыки используют не в полную силу. Но у него есть качества, которые позволяют прогнозировать успех на более сложных позициях в будущем: быстрая обучаемость, гибкость, амбициозность, лидерские задатки, устойчивость к стрессу.
Таких людей важно замечать на ранних этапах. HiPo редко попадают в топ по KPI, но именно они через год-два вытягивают сложные проекты, запускают новые направления и становятся лидерами. Потерять их — значит потерять будущее компании.
Как выявить High Performers и HiPo
Чтобы не гадать, кто перед вами — результативный исполнитель или будущий лидер, — нужна системная оценка. В её основе лежат два параметра:
- Результативность — это степень достижения целей. Измеряется через выполнение KPI, завершённые проекты, качество и сроки. Важно смотреть не на разовые всплески, а на динамику за полгода-год.
- Потенциал — скрытые возможности сотрудника, готовность к росту. Оценить его сложнее, он проявляется в поведении: в скорости освоения нового, умении влиять на коллег без формальной власти, устойчивости к неопределённости и желании брать ответственность.
Для оценки потенциала используют разные инструменты: ассессмент-центры, тесты способностей, метод 360 градусов. Каждый даёт свой срез, но именно оценка 360 позволяет увидеть, как сотрудник проявляет себя в глазах руководителей, коллег и подчинённых.
Связать результативность и потенциал в единую картину помогает матрица талантов 9box. Она распределяет сотрудников по девяти квадратам на пересечении двух осей — текущих результатов и перспектив роста. Это позволяет:
- увидеть, кто стабильно даёт результат на своей позиции;
- выявить тех, кто обладает лидерским потенциалом и готов к следующему шагу;
- понять, кому нужна поддержка или смена роли;
- определить, кто занимает неэффективную позицию и требует пересмотра подхода.
Проводить такую оценку вручную — трудоёмко. StartExam Performance Review объединяет два ключевых параметра: результативность (выполнение целей) и потенциал (оценка 360 градусов). На их основе система автоматически строит матрицу 9box — не просто таблицу, а инструмент для принятия кадровых решений:
Дальше уже не нужно гадать. Появляется чёткая картина: кто из сотрудников даёт результат сегодня, кто готов расти завтра, а кому нужна поддержка или пересмотр роли. Это позволяет управлять командой осознанно, вовремя замечать риски и не терять ключевых сотрудников.
Как работать с High Performers и HiPo
С High Performers стоит делать ставку на экспертность. Им нужно давать сложные задачи в рамках текущей роли, поручать нестандартные кейсы, делать наставниками для младших коллег. Признание для них очень важно — и публичное, и материальное. Отлично работают бонусы за проекты, статусные звания (например, «эксперт года») и регулярная обратная связь.
Не стоит требовать от High Performer роста любой ценой. Если человек не хочет в руководители — не ломайте его. Гораздо эффективнее выстроить горизонтальную карьеру с понятными ступенями: эксперт → ведущий специалист → наставник. И обязательно следите за состоянием таких сотрудников. High Performers часто берут на себя больше всех. Если вовремя не снимать нагрузку, усталость перерастёт в выгорание.
С HiPo логика иная. Им нужны задачи на опережение — проекты, где приходится быстро учиться, принимать решения в условиях неопределённости, влиять на людей без прямой власти. Им необходим наставник или ментор, который поможет увидеть систему, а не просто выполнить задачу.
HiPo необходимо показывать карьерную траекторию. Они должны понимать, куда могут расти через год, три, пять лет, и какие навыки для этого нужны. Им важно говорить не только о результатах, но и о потенциале. «Я вижу, как ты вырос», «У тебя хорошо получается влиять на коллег, это пригодится на следующих ролях» — такие слова значат для них больше, чем формальный разбор KPI.
Чем удержать High Performers и HiPo
High Performers уходят, когда перестают чувствовать ценность своего вклада, видят, что коллеги получают столько же за меньший результат, или когда в их роли исчезают интересные задачи.
Что работает:
- Регулярная сверка зарплат с рынком — если человек получает меньше среднего специалиста у конкурентов, он долго не задержится.
- Индивидуальные бонусы за ключевые проекты.
- Публичное признание.
HiPo покидают компанию, когда не видят развития, чувствуют, что их потенциал не замечают, или когда на работе им становится скучно.
Что важно:
- Дать видимые шаги роста — необязательно в виде повышения, а через расширение полномочий, участие в стратегических сессиях, ротацию в смежные отделы.
- Инвестировать в обучение — HiPo-сотрудники воспринимают это как инвестицию в своё будущее.
- Назначить ментора из числа опытных руководителей — для амбициозного специалиста возможность учиться у такого человека зачастую ценнее денег.
Главное
High Performers — опора сегодня, HiPo — запас прочности на завтра. Ошибиться в том, кого развивать, кого повышать, а кого просто ценить, легко, но дорого. Продвигать High Performers на руководящие роли, не проверив их потенциал, рискованно — они могут не справиться и разочароваться. Игнорировать HiPo, которые пока не показывают сверхрезультатов, тоже опасно: они уйдут к тому, кто разглядит их будущее.
Лучшая стратегия — разделить подходы. High Performers ценить здесь и сейчас: сложные задачи, деньги, признание. HiPo развивать на перспективу: вызовы, наставничество, карьерный трек.
В идеале — искать тех, кто сочетает в себе и то, и другое. Такие сотрудники — золотой фонд компании. Но они требуют особого внимания: их нужно постоянно подпитывать смыслами, амбициозными задачами и показывать, что бизнес растёт вместе с ними.