Продолжаем искать решения на один из важных вопросов «ЧТО Я БУДУ ДЕЛАТЬ СО СВОИМ БИЗНЕСОМ?» Дело, которому отдано много лет упорного труда 24/7, сотни бессонных ночей и растрёпанных нервов.
Делюсь с вами результатами одной деловой встречи, которую провела в формате — Открытый разбор живого кейса – «Передача бизнеса наследнику по крови: идеальный план или мина замедленного действия?».
Герой встречи преемник судоходной компании, которая работает с 1995 года.
Мы разбирали пошагово этап передачи компании из рук основателя в руки одного из 3х сыновей.
Я выступала на встрече адвокатом дьявола – вытаскивала подробные детали и высвечивала даже маленькие штрихи в ситуации.
Конечно, всё пошло не по писанному:) Это была не пошаговая инструкция, а живой откровенный разговр с заинтересованной аудиторией. Как вывод по встречи всё таки сохраняю прописанный план.
Для встречи обозначила пять (из 11 блоков программы «Зрелый бизнес») для подробного детального обсуждения.
1 — ТОЧКА ОТСЧЁТА:
- Что стало триггером для запуска этапа передачи: здоровье, партнёры, ситуация на рынке?
- Сколько времени прошло от готовности «Хочу этим заниматься» до шага «Я беру на себя эту ответственность»?
У нашего героя на этот этап ушло почти 10 лет!
2 — SWOT-анализ основного треугольника: основатель, преемник, компания:
- Потенциал и ресурс компании (Активы)
- Сильные стороны каждого сегмента: компании, основателя и преемника
- Слабые стороны участников процесса: компании, основателя и преемника
- Возможности и угрозы, которые каждый из них видел и оценивал
Ответы были откровенными, часто болезненными.
Главный ответ преемника «Блаженны не ведающие, но уверовавшие» вызвал аплодисменты:))
3 — ЧЕЛОВЕЧСКИЙ ФАКТОР:
У отца и сына сложные отношения. Но помогали в рабочих решениях– порядочность и доверие, которые сложились из многих факторов. Перечислять не буду. Но два других сына оказались из другого теста, с другими ценностями и в Дело не вошли.
Подчеркну один важный момент. В среде специалистов по преемственной стратегии этот фактор высвечиваю только я:
У основателя должны быть личные проекты за гранью основного бизнеса, иначе ему трудно дать оценку самому себе на определённом этапе:
«Я РИСК или ДОБАВОЧНАЯ ЦЕННОСТЬ для ДЕЛА?»
На эту тему отдельный блок в программе.
Преемник поделился интересным диалогом:
"Дед, которому сейчас 90 лет, просит меня подобрать место в компании, с определёнными задачами для отца: "А то у него силы есть, голова работает, а чем заняться не знает"
Вот она житейская мудрость:))
4 — СТРАТЕГИЯ: МЕНЯТЬ или НЕ ТРОГАТЬ
Часто основатель не видит новые возможности, другие «золотые жилы». Держится за то, что уже сработало и проверено временем.
Эта часть встречи вызвала горячее обсуждение.
В этой компании преемник взял на себя новые риски. И сейчас выводит компанию на федеральный уровень.
5 — ЦИФРЫ и ФАКТЫ: до – с основателем / после – с преемником
Да, доходы увеличились. Но распределение финансовых потоков изменилось – больше стали вкладывать в инновации. Создали четкую стратегию развития на следующие 25 лет.
ЧТО ПОКАЗАЛ ОТКРЫТЫЙ РАЗБОР ЭТАПА ПЕРЕДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ?
Главное реальное подтверждение – передача бизнеса, это не подписание Акта, а запланированный этап длиной от 3 до 10 лет.
- Конфликт поколений — это не баг, а фича бизнеса
- Цифры врут и ни о чём не говорят, если не знать ситуацию в компании и её историю
- Любые стороны переходного этапа коспенсирутся участием одного и дугого участника процесса.
Передача управления наследнику это один из вариантов продолжения Дела. Делюсь описанием разных вариантов развития зрелого бизнеса — выбирайте под свою ситуацию.