Тематика: операционный менеджмент, бизнес-процессы · Источник: практика управленческого консультирования
По итогам первого квартала 2025 года численность малых и средних предприятий в России превысила 6,7 млн — прирост более 118 тысяч компаний за год.
МСП обеспечивают около 21,7% ВВП страны и занятость 40% рабочей силы. Однако рост числа предприятий не означает роста качества управления.
Большинство из них работают в режиме «устного предания»: правила хранятся в голове у нескольких ключевых людей, процессы передаются через наблюдение и подражание, а каждый новый сотрудник становится маленьким источником отклонений от нормы.
Бизнес-процессы — это «система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы». Из этого определения следует принципиальный вывод: устное предание о правилах входной приёмки на складе бизнес-процессом не является — потому что оно не регламентировано.
Пять сигналов, после которых откладывать нельзя
До определённого уровня развития компания вполне может обойтись без регламентированной системы деятельности — до тех пор, пока все помещаются в одну комнату и помнят все договорённости. Но есть пять триггеров, которые делают оптимизацию срочной необходимостью.
▸ Рост численности персонала свыше 15–20 человек: при этом размере команды устная координация перестаёт масштабироваться — люди начинают делать одно и то же по-разному
▸ Появление новых уровней управления: каждый дополнительный уровень искажает и замедляет передачу информации, создавая «испорченный телефон» в процессах
▸ Рост числа подразделений: у каждого начинают формироваться собственные «правила игры», часто противоречащие правилам соседей
▸ Территориальная разобщённость: офисы в разных городах без стандартизации становятся источником системных ошибок и разного клиентского опыта
▸ Отсутствие единой информационной системы: каждый ведёт свои таблицы, и их данные никогда не совпадают
Три уровня зрелости процессов
В практике управленческого консультирования принято выделять три уровня зрелости бизнес-процессов, и большинство российских МСП находятся между первым и вторым.
Хаотичный уровень: правила существуют только в голове у ключевых сотрудников. Компания работает в режиме «всё держится на людях», а не на системе. Уход одного человека означает потерю критической информации. Риск зависит от конкретных личностей, а не от стандартов.
Документированный уровень: процессы описаны, но соблюдаются непоследовательно. Регламенты написаны, но лежат в папке. Сотрудники знают об их существовании, но руководствуются ими только при проверках. Документация создаёт иллюзию порядка без его сути.
Управляемый уровень: процессы описаны, внедрены, регулярно измеряются и улучшаются. Отклонения от стандарта фиксируются и анализируются. Процессы работают независимо от конкретных людей — их носителем является система, а не сотрудник.
Типичные ошибки при оптимизации
Первая и самая опасная ошибка — описывать процессы «как есть» вместо «как должно быть». Если текущий процесс неэффективен, его детальная документация закрепляет плохую практику. Прежде чем описывать — нужно улучшить. Оптимизация и документирование — это последовательные, а не параллельные шаги.
Вторая ошибка — оптимизация ради оптимизации, без привязки к бизнес-результатам. Каждый описанный процесс должен отвечать на вопрос: «Что это даёт клиенту или компании?». Регламент, который никто не может объяснить с точки зрения пользы, — это бюрократия в чистом виде. Третья ошибка — создание регламентов без их внедрения. Документ в папке — не внедрённый процесс.
С чего начинать: практический приоритет
В условиях ограниченных ресурсов (а это реальность большинства МСП) оптимизацию стоит начинать с процессов, ближайших к клиенту и деньгам: первичная обработка заявок, процесс продаж, онбординг нового клиента. Именно здесь хаос обходится дороже всего — потерянные лиды, задержанные платежи, уходящие клиенты. И именно здесь быстрее всего видны результаты стандартизации.
После первичной стабилизации клиентских процессов можно переходить к внутренней операционной части: найм, адаптация сотрудников, производственные процессы. Это менее срочно, но не менее важно для масштабирования.
--------------
Искандар Шонематов
Консультант по управлению, кандидат экономических наук. Помогаю собственникам выстроить структуру и процессы, чтобы бизнес работал без их постоянного участия. 40+ проектов в B2B и B2C. shonematov.ru