Взлететь • 27 марта 2025
Сток убивает: 4 бизнес-ошибки основателя бренда одежды для бега Gri Григория Лазарева
Сток убивает: 4 бизнес-ошибки основателя бренда одежды для бега Gri Григория Лазарева
Автор: Зинаида Бутовская
Фото: Unsplash
Спортсмен-любитель Григорий Лазарев основал бренд беговой одежды GRI в 2018 году. «Сделано бегунами для бегунов» — так марка подчеркивает личную вовлеченность основателей. Как локальный бренд обогнал мировых гигантов в сердцах атлетов и какую цену пришлось заплатить за этот рывок — в материале «Инка».
Спортсмен-любитель Григорий Лазарев основал бренд беговой одежды GRI в 2018 году. «Сделано бегунами для бегунов» — так марка подчеркивает личную вовлеченность основателей. Как локальный бренд обогнал мировых гигантов в сердцах атлетов и какую цену пришлось заплатить за этот рывок — в материале «Инка».
Когда вышла бейсболка «Энди», первый продукт бренда, Григорий уже имел опыт в спортивной индустрии: занимался дистрибуцией финской экипировки для ориентирования и лыжных гонок, но в 2015 году покинул бизнес. Сначала Лазарев изучал франшизы кофеен, пекарен и автомоек. Однако в итоге стал делать одежду для спорта, который сам любил.
Уже в 2019 году чемпион России по марафону Степан Киселёв выиграл Казанский марафон в фирменной майке GRI. Новость о форме и победе разлетелись по сообществу, и бренд получил десятки запросов на такую же футболку.
В 2020 году GRI подписал контракт с еще одним сильнейшим бегуном страны — Искандером Ядгаровым, после того как у того завершился контракт с Adidas. Переключение известного атлета с мирового бренда на локальный вызвало большой интерес и привлекло к GRI новую аудиторию. Когда Искандер занял 2-е место на Московском марафоне 2020 в форме GRI, интерес бегунов к бренду только усилился.
- С момента основания продано больше 200 тыс. футболок.
- Выручка компании за 2024 год — 400 млн руб. Выручка в 2025 году — 525 млн рублей (данные компании)
- Два собственных розничных магазина в Москве. Представлены в сети магазинов Lamoda Sport и на маркетплейсах «Спортмастер» и Lamoda.
- Сотрудничали с крупнейшими игроками на рынке массовых забегов, включая Московский Марафон, марафон «Белые ночи» и Казанский марафон.
- Выпускали продукты в коллаборации с Agami Ceramics, BITE, Partisanpress и школой онлайн-фитнеса sekta.
- Произвели клубную экипировку для таких компаний, как «Авито», «ВТБ», «Додо Пицца», «ПИК», «РЖД», «Т-банк», «2ГИС», Zielinski and Rozen, World Class.
Ошибка 1
Неправильно определить ассортимент на старте
В итоге мы составили ассортиментный план. А мы могли бы с самого начала быть гораздо понятнее и для покупателей, и для ретейла — магазинам было бы проще понять, как нас продавать.
Я не из модного бизнеса, поэтому изначально не понимал, как формируются коллекции. Нашим первым продуктом стала кепка — просто потому, что мне так захотелось. Потом добавились майка и брюки. По сути, мы запустили бренд с тремя несогласованными между собой позициями.
«Нет, так мы точно много не продадим», — сказал мне партнер Иван Торопов, который присоединился к бизнесу чуть позже. Базовая основа любого спортивного бренда — это футболки: их покупают чаще всего, они быстрее изнашиваются. А в пару к футболке почти всегда идут шорты — вместе они продаются лучше, чем по отдельности.
В итоге мы составили ассортиментный план. А мы могли бы с самого начала быть гораздо понятнее и для покупателей, и для ретейла — магазинам было бы проще понять, как нас продавать.
На старте лучше запускать более широкий ассортимент, но в меньших объемах. Это позволяет за несколько сезонов наработать статистику и увидеть реальный спрос.
Так вы поймете, например, что на три проданные футболки приходится одна пара шорт, а на две пары брюк — одна куртка. Постепенно появится понимание, что продается, а что нет, и как грамотно распределять объемы.
Вывод. В фэшн-сегменте правильно составленная ассортиментная матрица — это база. Поэтому перед запуском стоит внимательно изучить, как работает рынок, в который вы заходите. Если вы в нем впервые — обязательно разберитесь в правилах игры. В случае с бегом база — это комплект: майка, шорты и брюки.
Ошибка 2
Неправильный подход к планированию объема заказов
В модном бизнесе самое страшное — это закупить товар, а потом не продать его по полной цене и уйти в скидки. Когда товар остается, прибыль вроде как есть — но только на бумаге.
Вторая сложность индустрии — длинный производственный цикл. У нас часто бывает, что какая-то модель оказывается очень удачной. Партнеры или клиенты просят еще, а у нас производство и доставка даже по уже отработанной модели занимают минимум три-четыре месяца. А в большинстве случаев — полгода.
Коллекцию мы планируем за год вперед. То есть текущий сезон еще даже не отторговался, а нам уже надо делать прогноз по следующему году.
Как мы делали раньше? Смотрели на объем прошлых продаж, прикидывали желаемый прирост — исходя из наших амбиций и планов по росту — и формировали итоговую сумму. Например: хотим выйти на 300 млн руб. в продажах. Дальше делили: 50 млн сделает один канал, 100 — e-com, 20 — маркетплейсы, 50 — партнерский ретейл.
Пока ты небольшой и быстро растешь — с 50 до 100 млн руб., со 100 до 200 млн руб., — эта стратегия может сработать. Но когда мы выросли до 200–300 млн руб., стало понятно, что такой подход начинает давать сбои. Мы начали ошибаться: образовывался избыточный сток, прибыль терялась.
В результате мы всё пересмотрели и выстроили другой процесс: каждый канал продаж сам формирует свой заказ. Мы его рассматриваем со всех сторон: почему такой объем, за счет чего они вырастут, насколько это реалистично. Только после этого формируется финальная закупка.
Важно понимать, что разные каналы растут с разной скоростью. Например, офлайн-магазины — их можно открывать и развивать. А вот e-com сегодня растет медленнее, потому что конкуренция с маркетплейсами очень высокая. Если каналы подписались под свои прогнозы, сами сформировали запрос, у них появляется ответственность, понимание, как они будут это продавать.
Прогнозирование продаж очень сложный процесс, на который влияет множество факторов. Лучше произвести немного меньше и остаться без товара, чем «утонуть» в стоке. Потому что сток убивает бизнес.
Конечно, если производить слишком мало, выручки может просто не хватать, и это другая крайность. Но в идеале — баланс.
Вывод. Когда в компании появились руководители направлений, у каждого появилась зона ответственности и планирование стало гораздо точнее. Сейчас мы анализируем не только по каналам, но и по категориям: как, где и в каком объеме продаются, например, футболки, шорты, куртки. Это следующий уровень детализации: сначала вся выручка, потом — по каналам, затем — по категориям, цветам, полу.
Ошибка 3
Недооценили последствия перехода на НДС
Мы с самого начала работали вбелую. Когда стало понятно, что мы вот-вот перейдем на НДС, сразу решили: не будем дробить бизнес, открывать вторые ООО, как это иногда делают. Просто перешли на НДС. И только после осознали, насколько сильно это влияет на финансовую модель.
НДС отъедает 22% от выручки. Это косвенный налог (то есть включен в каждую продажу), но он сразу «вышибает» из модели привычную экономику. И мы в этот переход буквально влетели.
В конце 2023 года перешли на НДС, а весь 2024-й разгребали последствия. Мы так и не смогли полностью адаптироваться: чтобы комфортно работать в новой парадигме, нужно резко нарастить выручку, дабы просто перекрывать появившиеся налоги. А так быстро вырасти, по крайней мере в нашем случае, невозможно. Либо ты сразу, с первого дня, строишь бизнес с учетом НДС — но тогда, скорее всего, быстро расти у тебя тоже не получится.
Позже, пообщавшись с другими предпринимателями, я узнал, что даже есть такое понятие — «долина смерти». Это состояние, в которое попадают компании, только-только вышедшие на НДС. Говорят, длится она примерно от 300 до 800 млн руб. выручки. До 300 — ты еще не обязан платить НДС, после 800 — у тебя уже налажены процессы, ты научился с этим жить. А вот между — ты постоянно в кассовом разрыве, тебе не хватает денег, налоговая нагрузка душит.
Позже, пообщавшись с другими предпринимателями, я узнал, что даже есть такое понятие — «долина смерти». Это состояние, в которое попадают компании, только-только вышедшие на НДС. Говорят, длится она примерно от 300 до 800 млн руб. выручки. До 300 — ты еще не обязан платить НДС, после 800 — у тебя уже налажены процессы, ты научился с этим жить. А вот между — ты постоянно в кассовом разрыве, тебе не хватает денег, налоговая нагрузка душит.
Мы начали выходить из этой ситуации только после того, как в компании появился финансовый директор. Это стало настоящим поворотным моментом.
Сейчас мы уже понимаем: если хочешь работать стабильно и без кассовых разрывов, строить модель нужно сразу с учетом НДС. И в момент перехода либо корректировать цены, либо жестко пересматривать стратегию.
Совет: начинайте работать с финансистами раньше, чем кажется нужным. Финдиректор — это не про бумажки и Excel, это про мышление.
Ошибка 4
Очень поздно начали нанимать ключевых сотрудников
В быстрорастущем бизнесе ты часто допускаешь ошибки просто потому, что так проще «здесь и сейчас». Ставишь костыль, чтобы что-то работало в моменте. Мы тоже долго так работали.
Самая очевидная ошибка — слишком поздно начали нанимать людей, готовых брать на себя ответственность за результат. Например, с самого основания GRI в 2018 году я сам курировал продуктовое направление. И только в конце 2024-го мы наконец-то наняли отдельного человека на эту функцию.
Только в 2024 году у нас системно начали появляться руководители направлений: сначала — розничной торговли, потом — e-commerce.
Особенно критична оказалась задержка с наймом руководителя разработки. Это суперважная роль в фэшн-бизнесе: курировать разработку коллекций, общаться с поставщиками, выбирать ткани, планировать производство. Этим часто занимается фаундер, потому что есть видение, эмоция, бренд, — но это совершенно отдельный тип задач.
Лично я, например, не супер вникаю в структурные процессы и детали. А именно это там и нужно. И, честно говоря, до найма человека на эту роль я много чего делал сам, но не очень эффективно.
У нас были и задержки поставок, и брак, компенсацию которого мы согласовывали годами. Точно могу сказать, что могли бы сэкономить несколько десятков миллионов рублей, если бы раньше закрыли позицию.
Также со временем стало ясно: еще одна необходимая фигура — отдельный операционный директор. Обычно эта роль появляется на третьем году жизни компании, когда начинают формироваться процессы, появляются клиенты, складываются стабильные модели. Этот человек закладывает фундамент, на котором можно выстраивать масштабирование.
И, конечно, нужен человек про продажи — тот, кто не только классно «чувствует» продукт, но и может четко сказать: «Я закажу на 100 млн — и продам это на 100 млн». И потом действительно дотащит.
Вывод. Наем сильных руководителей — это не «дорого» и не «потом». Правильные люди приносят кратный возврат. Лучше один сильный руководитель, чем 10 «каких-нибудь». Так у тебя появляется ресурс развивать бизнес, а не тушить пожары.
Еще два рабочих инструмента, которые помогли нарастить экспертизу
1. Прямое письмо/сообщение — я всегда откликаюсь. Никогда не отказываю, если вижу, что человек действительно включен. Мы так находили и сильных сотрудников, и партнеров, и просто полезные контакты. Предприниматели вообще в этом смысле супероткрытые — готовы делиться, отвечать на вопросы, поддерживать.
2. Meet for charity — сервис, где можно «купить» встречу с сильным предпринимателем, а все деньги идут в благотворительный фонд. Мы так познакомились с Олей Соколовой (ex-CEO сети клиник «Скандинавия»), с Евгением Деминым из SPLAT, недавно купили встречу с Романом Тарасенко. Последняя встреча обошлась нам в 100 тыс. руб. — и это точно окупится кратно. Если ты подготовился, приходишь с четкими вопросами, то за час можешь получить инсайтов на месяцы вперёд.