На этапе стратегического анализа мы провели большую и кропотливую работу по описанию бизнес-модели, но оно того стоит. В результате мы качественно разобрались с содержанием нашей деятельности на данный момент и разложили ее, насколько это было возможно, на «молекулы и атомы». Но хотелось бы еще качественную картинку дополнить количественным анализом. Это нам пригодится в дальнейшем при проектировании целевой бизнес-модели и принятии стратегических решений.
Анализ текущей бизнес-модели мы можем проводить последовательно по соответствующим блокам шаблона.
И первый шаг - анализ бизнес-портфеля нашей компании.
Если в нашем бизнес-портфеле в настоящее время находится несколько видов деятельности, то по каждому из них интересно и полезно посмотреть, какую выручку и прибыль они генерируют в абсолютном и относительном выражении. Причем, посмотреть не только здесь и сейчас, но и в динамике за прошедшие 3-5 лет. Это можно сделать для каждого вида деятельности (бизнес-единицы) с помощью нескольких показателей по следующим формулам:
Выручка бизнес-единицы = Выручка от продаж всех продуктов данной бизнес-единицы, ₽.
Доля в выручке = Выручка бизнес-единицы / Выручка от продаж компании * 100%.
Рентабельность бизнес-единицы = Прибыль бизнес-единицы / Выручка бизнес-единицы * 100%.
Прибыль бизнес-единицы (маржа) = Выручка бизнес-единицы – Прямые расходы бизнес-единицы, ₽.
Доля в прибыли = Прибыль бизнес-единицы / Маржинальная прибыль компании * 100%.
С выручкой все понятно. Что касается прибыли и рентабельности, то из вышеприведенных формул видно, что мы проводим маржинальный анализ бизнес-единиц, т.е. и прибыль, и рентабельность считаются по марже с учетом только прямых расходов, приходящихся на каждый вид деятельности компании. Таким образом, после проведения анализа видов деятельности мы должны увидеть:
- какие бизнес-единицы служат актуальными генераторами прибыли, т.е. приносят деньги в компанию, а какие являются балластом для нашего бизнеса;
- какие бизнес-единицы обладают высоким потенциалом прибыльности, который в настоящее время пока не реализован;
- с какой скоростью растет или снижается выручка и прибыль по каждому виду деятельности;
- как изменяется структура выручки и прибыли компании по видам деятельности в течение нескольких лет.
На основе этих данных мы должны подумать и принять решения о том, что нам делать с нашими бизнес-единицами, попытавшись ответить на вопросы:
- Какие виды деятельности являются для нас приоритетными?
- Увеличивать или поддерживать продажи и/или рентабельность по каждому виду деятельности компании? И как это сделать?
- Наращивать, поддерживать или сокращать инвестиции в развитие тех или иных видов деятельности?
- Сохранить или исключить какие-либо виды деятельности из нашего бизнес-портфеля?
Аналогичный анализ можно провести для продуктовых категорий в рамках каждой бизнес-единицы компании. Но пока не спешим с выводами. Время решений еще не наступило. Сейчас проводим только анализ.
Желаю успеха!