Интервью с руководителем отдела инженерных изысканий о том, как принимать тяжёлые решения, выстраивать работу команды в условиях меняющегося рынка и остаться «на плаву».
Алексей Данилов – руководитель отдела инженерных изысканий компании «Искра». В его подчинении находится более 15 специалистов. Около года назад он переехал из Санкт-Петербурга во Владивосток, и за это время под его руководством было реализовано более 45 проектов и подготовлено свыше 170 технических отчётов.
Опыт и профессиональный путь
— Алексей, сейчас вы – руководитель отдела инженерных изысканий в компании со штатом более 80 человек. А с чего вообще начинался ваш путь в профессии? Как пришли к тому, чтобы управлять людьми?
У меня высшее техническое образование по направлению геодезии. Почти 15 лет я проработал в крупной энергетической компании. Но в какой-то момент я столкнулся с тем, что мне не хватает управленческих навыков. Появилась возможность пройти профессиональную переподготовку по Федеральной программе подготовки управленческих кадров для организации народного хозяйства РФ. Я этой возможностью воспользовался и обучение достаточно сильно повлияло на мои подходы к работе. Я начал по-другому смотреть на бизнес-процессы, на людей, на саму систему управления. Появилось понимание стратегического менеджмента, риск-менеджмента, управления проектами, финансового менеджмента и экономики организации.
Всё это в совокупности помогло мне глубже понять, как устроены процессы в компаниях, и выявлять те из них, которые работают неэффективно.
Потом был опыт руководства отделом в другой компании, но там достаточно быстро я понял, что мне не хватает возможности профессионального роста и самореализации, поэтому начал искать новое место, двигаться дальше.
— Что из того опыта оказалось самым ценным здесь, в «Искре»? Что помогает прямо сейчас?
Наверное, в первую очередь, – это навык коммуникации, дипломатии, управление конфликтами и умение гибко подходить к сложным ситуациям, планировать и эффективно распределять задачи.
Могу дать полезный совет: в ситуации, когда кажется, что выхода нет, очень важно не терять веры в себя и в свою команду. Благодаря этому получается справиться с множеством ситуаций, которые, на первый взгляд, обречены на провал.
Из Санкт-Петербурга во Владивосток
— Вы переехали из Санкт-Петербурга во Владивосток больше года назад. Это очень смелое решение. Что было главной мотивацией: карьера или личные причины?
Если честно, это была больше личная история. Мне захотелось кардинально сменить обстановку, испытать чувство переезда, начать жизнь, если можно так сказать, с «чистого листа». Плюс, я всегда хотел жить ближе к Японии и в перспективе – побывать там. Мне очень нравится эта страна и её культура. В итоге эта мечта сбылась, я действительно туда съездил, чему очень рад.
Если говорить о профессиональных целях, то мне не хватало развития в предыдущей компании, так как она была сфокусирована в основном только на геодезических изысканиях. Другие виды изысканий присутствовали, но в меньшей степени. Мне хотелось открыть для себя более широкие возможности, поработать над качественно иными задачами.
— А что оказалось сложнее, чем вы предполагали? И было ли то, что, наоборот, удивило с приятной стороны?
Я старался не строить никаких ожиданий, понимал, что всё может быть иначе.
Наверное, главная сложность даже не в работе, а в том, что инфраструктура здесь другая, и кадровый вопрос оказался острее, чем я думал. Мне казалось, что специалистов высокого уровня здесь достаточно, но на деле их катастрофически мало. Иногда приходится мириться с тем, что мы просто не можем закрыть вакансию долгое время.
— Насколько сильно отличается подход к работе здесь по сравнению с прошлым опытом?
Отличия есть, но не значительные. Скорее в структуре управления и организации работы. В крупной компании, где я работал раньше, была чёткая линейно-функциональная система, где было понятно, кто за что отвечает и к кому идти с конкретным вопросом. Здесь же структура более гибкая. Я бы сказал, смешанная. Есть также элементы проектного управления. Это требует другого подхода к распределению ресурсов и задач.
Профессиональный взгляд на рынок изысканий
— Что сейчас происходит с рынком инженерных изысканий?
В последнее время сфера инженерных изысканий испытывает некоторый кризис. Я вижу причины в том, что значительно сокращаются бюджеты на ведение крупных проектов у инвесторов, компании начинают экономить. Мы можем видеть, как на рынке происходит борьба за каждый проект – это прямое следствие происходящего.
Даже по нашей работе заметно: запросов стало меньше, часть проектов замораживается на неопределённый срок и откладывается «до лучших времён».
С другой стороны, я вижу и позитивные изменения. Например, из последнего: усиливается личная ответственность исполнителей за результаты работ. Это повышает их качество, потому что человек начинает чётко видеть свою зону ответственности за результат.
Плюс сейчас происходит процесс активной цифровизации, и, на мой взгляд, он идёт в правильном направлении.
— А что будет с рынком через 5–10 лет?
Есть вероятность, что при сохранении демпинга и снижения бюджетов изыскания могут обесцениваться как услуга. А это несёт за собой определённые последствия: результат станет некачественным, проекты разного масштаба и сложности будут изначально с высоким уровнем риска. Заказчик в такой ситуации может сталкиваться с серьёзными проблемами: от увеличения стоимости реализации проекта до заморозки и огромных финансовых потерь. При этом проблема усугубляется кадровым дефицитом, в том числе на Дальнем Востоке.
К сожалению, многие до сих пор не осознают ценности изысканий. Не понимают зачем нужны те или иные исследования, дорогие справки, почему они стоят своих денег и как влияют на проектные решения.
— Можно ли изменить это восприятие?
Я думаю, да, если начать об этом больше говорить и объяснять на примерах, где из-за недостоверных результатов инженерных изысканий могут возникнуть реальные сложности, дополнительные затраты, отрицательные заключения, репутационные потери.
— Какие компании, на ваш взгляд, смогут остаться на рынке в такой ситуации?
Я думаю, «на плаву» останутся те, кто сможет гибко подстроиться под реалии, но при этом не потеряют в качестве.
Специфика Дальнего Востока
— В чём главное отличие изыскательского рынка здесь, на Дальнем Востоке, от центральной России? Сложнее или проще работать?
Наверное – это сочетание слаборазвитой инфраструктуры и сложного рельефа. Повсеместно – горы, сопки, скалы, специфичные грунты и климат. Многие участки оказываются труднодоступными для техники, приходится постоянно искать пути решения.
Ещё одна особенность – это отсутствие возможности полноценно работать от геодезических базовых станций. Допустим, в Северо-Западном регионе сеть спутниковых приёмников очень широко развита. Это позволяет работать даже в самых удалённых и труднодоступных местах, в то время как здесь это развито слабо и работать тяжелее, с точки зрения геодезии.
Управление большой командой
— Вы руководите отделом, в котором больше 15 специалистов. Как для себя лично вы понимаете, что отдел работает хорошо?
Думаю, здесь всё просто: я понимаю, что у нас всё в порядке, когда все работы нам удаётся сдавать в поставленные сроки, с должным качеством и с минимальными количеством замечаний от заказчиков и экспертизы.
— Как меняется управление, когда команда становится большой?
Однозначно нужно делить команду на группы и выстраивать промежуточный уровень управления. Когда ты один и 15 человек подчинённых – это колоссальная нагрузка, времени просто не хватает.
Когда есть руководители групп, появляется возможность делегировать и сосредоточиться на более важных, стратегических задачах. У нас в команде это работает: я доверяю нашим руководителям проектов и руководителям направлений, они, в свою очередь, контролируют сроки и отвечают за результат. Я лишь выборочно проверяю этот результат и контролирую сроки по некоторым из проектов. В такой структуре становится больше доверия и меньше бессистемного контроля.
— Как вы мотивируете сотрудников, если не говорить про деньги?
Эту мотивацию нужно сначала выявить, как правило, с помощью личной беседы. После выявления мотивации, зная, что человеку интересно, необходимо смоделировать и подобрать задачи под его запрос.
Если специалист ориентирован, например, на развитие, я ищу сложные, нестандартные задачи. И уже по результату становится понятно, насколько это была истинная мотивация для человека.
— Быть руководителем – это, не только про «успешный успех», но и про ошибки и неудачи. Расскажите, какое решение, вы бы не стали повторять?
Я бы не стал повторять одну ошибку, которая случается из-за внутреннего конфликта. Бывают ситуации, в которых ты подсознательно понимаешь, что есть сложный, но правильный путь, и есть лёгкий, но с рисками. И ты выбираешь лёгкий, надеясь, что «пронесёт». А в итоге получаешь «мини-катастрофу».
Я пока только учусь доверять этой интуиции. Хотя, конечно, мы всегда оцениваем правильность решений «задним числом». Но если выбор уже сделан и назад ничего не вернёшь, то я продолжаю верить в это решение и доносить эту веру до своей команды. Это важно.
— Если бы вы нанимали руководителя отдела на свою позицию, какие вопросы вы бы ему задали на собеседовании?
Первый вопрос был бы про действия и конкретные шаги: с чего он начнёт работу в первые недели. Важно понять его логику, как он будет выстраивать взаимодействие с командой, какие решения будет принимать.
Ещё один важный для меня вопрос, касался бы его реакции в критических, сложных ситуациях. Мне важно понять, может ли человек анализировать свои решения, ищет ли он причины внутри себя или винит обстоятельства.
По этим вопросам хорошо видно, способен ли человек делать выводы из своих ошибок. На мой взгляд, саморефлексия и самоирония очень важны для управленца.
📲 Экспертные ответы на сложные вопросы, кадры прямиком «из полей» и множество полезных материалов по инженерным изысканиями и экологическому проектированию – в нашем Telegram-канале.