Как все началось — в очередной раз на планерке я слушал отчёты топов. Все было на первый взгляд неплохо: оборот под 500 миллионов в год, команда работает, клиенты есть. Но ощущение того, что мы где-то завязли, росло. Как будто ты пытаешься ехать с ручником: двигатель ревет, скорость не растет. С одной стороны — как руководитель компании, я держу все под контролем и всем управляю. С другой — как потом показал анализ, это было не просто управление, а работа, которая не оставляла времени на то, чтобы находить точки роста бизнеса и заниматься стратегией.
Эта статья о том, что я прошел от момента, когда понял — бизнес буксует до реального роста. И честно могу сказать, что дело часто не в рынке. Рост бизнеса возможен даже в условиях турбулентности. Главное — найти точки для развития, выстроить стратегию и систему управления.
Почему рост бизнеса остановился
Первым очевидным решением было усилить маркетинг. Как, наверное, и у большинства. Выделили больше бюджета на рекламу, наняли новых менеджеров по продажам, запустили новые акции. И клиентская база, и прибыль существенно не выросли. Решили попробовать разобраться с продуктами и конкуренцией — поиграть ценой. Оборот больше, но чистая прибыль меньше, развития бизнеса опять нет.
И я понял — хаотичный выбор методов по принципу «давайте попробуем это» не работает. Более того, ресурсы уходят в никуда, а эффективность от случайных интуитивных решений временная. Нужен системный анализ бизнеса: его состояния, бизнес-модели, внутренних процессов. Всего. Нужно понять, где бизнес теряет эффективность и где лежит потенциал масштабирования. Но на это нужно много времени и сил, чтобы понять, где бизнес теряет эффективность и где лежит потенциал масштабирования, как и на поиск точек роста бизнеса. А у меня их не было: почти 80% времени уходило на операционку: согласования, текущие проблемы и решения, которые теоретически должны были принимать сами топы.
Какие слабые места бизнеса я не замечал
Во-первых, когда находишься внутри системы, то глаз замыливается. Какие-то вещи становятся нормой, даже если это не так. Во-вторых, когда не хватает времени на системный анализ, то увидеть слабые места бизнеса и возможности для развития сложно. Не говоря уже про выстраивание стратегии. Итак, какие узкие места были у нас.
Неэффективные оперативные процессы. Каждый делал так, как считал нужным, или так, как когда-то научили. Похожие задачи выполнялись по-разному, с разным качеством и разными затратами. Нужны были финансовый анализ и оптимизация.
Архитектура управления. Никто не хотел брать на себя ответственность, все ждали указаний, одобрений, согласований. Но проблема была не в людях. Они вели себя так, как была выстроена система: любое решение выше определенного уровня оставалось все равно за мной. Менять команду был не вариант, надо было было менять управленческую систему, определять роли и выходить из операционки.
Слабая работа с командой. Системы развития как таковой не было. Оценка корпоративной эффективности не порадовала.
Потери в продажах. Инвестиции в рекламу не окупались так, как этого бы хотелось. Работу с нашей постоянной клиентской базой никто не анализировал и не пытался менять. Частично это и результат отсутствия системного развития команды.
Анализ бизнеса: с чего я начал искать точки роста
По сути, чтобы найти точки роста бизнеса, проанализировать пришлось все. Надо было понять, где и сколько мы теряем: что мешает росту и масштабированию бизнеса, где упускаем возможности, как расставить приоритеты.
Я начал с разбора показателей. Запросил управленческий PnL, чтобы оценить выручку, маржу, рентабельность, структуру расходов для четкого понимания, где мы получаем и теряем прибыль, и для планирования. Затем проанализировал операционные процессы и управленческую систему. Это нужно было, чтобы определить все слабые места бизнеса и понять, что сделать для передачи управления команде и фокусировки на росте и масштабировании. Ну и конечно был анализ рынка: что предлагает конкуренты и как, какие запросы от клиентов, куда смещается спрос, где мы отстаем.
Где находились основные потери прибыли
Основных точек потерь нашлось несколько. Это постоянные лишние расходы на рекламные инструменты, от которых можно было отказаться, и неэффективная работа с продажами. Бюджет сливался в каналы со слабой конверсией, вместо того, чтобы работать с клиентами — проводить сегментацию, четче формировать предложения, наращивать допродажи, подстраивать продукт под запросы. И это управленческие ошибки: дубляж функций, отсутствие очерченных зон влияния, затягивание в принятии решений из-за того, что все что-то «несут на подпись».
Как я начал выстраивать систему управления бизнесом
Найти проблемы — полдела. Надо понять, что с ними делать. Сперва я сделал ошибку, которую наверное делают многие: переставил руководителей местами, думая что новая расстановка будет работать лучше. Дополнительно использовал привычный способ мотивации — накинул бонусы. Но лучше система работать не стала, топы ответственность не держали. Нужны были оптимизация и систематизация процессов, изменения архитектуры управления.
Тогда я оптимизировал бизнес-процессы от первого контакта с клиентом до системной работы. Это дало результат: производительность выросла, продажи тоже пошли вверх. Ввел четкое планирование, метрики и контроль показателей, чтобы видеть конкретные цифры, понимать где и почему компания просела по выручке или выросла. И стал готовиться к передаче управления, чтобы выйти из операционных процессов — перестать управлять отдельным задачами, подготовить команду сильных топов, передать им ответственность и заняться уже стратегией.
Как обучение для собственников бизнеса помогло увидеть реальные проблемы
В определенный момент стало ясно, что предел моих знаний достигнут и его реально не хватает. Книги с голой теорией, подкасты, разговоры «про бизнес» с коллегами тоже не помогали. Нужна была конкретика — чей-то пример, опыт роста бизнеса в разных условиях на рынке, свежий взгляд со стороны. И в итоге нашел программы в школе предпринимательства — и онлайн, и оффлайн. Звучит так, как будто это для новичков. На деле нет. Это курсы для предпринимателей с хорошим бэкграундом на рынке и оборотом, причем курсы не академического формата.
Я получил системный взгляд, благодаря погружению в операционную кухню масштабных компаний. Для меня это принципиально важный момент — учиться на живом опыте, посмотреть самому, адаптировать и применить.
Что дало обучение на практике
Я вынес с обучения не набор инструментов или советов, а по сути готовые решения для выстраивания рабочей управленческой системы. Понял, как организовать выход из операционных процессов, в какой последовательности и сколько в реальности на это потребуется времени. Разобрался, какие решения могут тормозить рост бизнеса, какие могут быть точки развития и как их искать. Ну и в целом, осознал окончательно, что действовать по наитию и методом проб и ошибок это путь в никуда, трата ресурсов. Нужна системность.
Какие решения дали рост бизнеса и масштабирование
Системный подход дал толчок к изменениям. Что сработало: определение ролей, зон ответственности и делегирование. Я начал отходить от ручного управления к стратегической роли, освобождать себе ресурсы для работы над масштабированием бизнеса. Естественно, процесс только запущен и переход будет долгим. Но это уже шаг, который должен обеспечить рост бизнеса сейчас и в дальнейшем.
Оптимизация процессов и структуры дала результат быстрее. Лишние расходы были урезаны. Изменение логики работы с клиентской базой пошло в плюс продажам. Фокус на точках роста бизнеса позволил перестать распыляться и экспериментировать, а сконцентрироваться на реальных возможностях развития.
Как мне удалось увеличить прибыль бизнеса
Рост прибыли — это результат серьезной работы. Волшебной таблетки и единого решения для всех нет. Чтобы понять, как увеличить прибыль бизнеса и, главное, добиться устойчивого роста, нужен системный поиск узких мест и точек роста. В моем случае помогли снижение затрат и рост прибыли за счет оптимизации бюджета на рекламу и продаж, а конкретно логики работы с клиентами. Ну и, конечно, пересмотр подхода к управлению и зонам ответственности, из-за которого на мне замыкались все решения. Более чем уверен, что с окончательной пересборкой управленческого ядра и выходом из операционки, показатели роста ещё более улучшатся.
Что я понял про развитие бизнеса и точки роста
Главное, что я понял точно — точки роста бизнеса можно найти всегда. Вне зависимости от того, чем занимается твоя компания и что сейчас происходит на рынке. Но чтобы их найти, нужно подойти системно и осознанно к анализу бизнеса и к изменениям в нем: продумывать четкую стратегию, менять бизнес-модель и управленческую систему. Пока вы в операционке, которая занимает 70-80% вашего времени, масштабироваться не выйдет.
Кому подойдёт обучение в школе предпринимательства
Это обучение для собственников бизнеса с хорошим опытом и оборотом, которым нужны свежие идеи, четкий план действий и опыт практиков. Для тех, кто уперся в потолок: компания работает, а роста больше нет, и куда двигаться — непонятно. Тех, кто понимает, что все замыкается на нем. Это уже мешает бизнесу развиваться, а показатели начинают даже падать. Ну и, конечно, для тех, кто уже пытался сделать что-то сам: делегировать управление или экспериментировать в попытках развития. Но сценарий один: возвращение в управление или временный рост — откат.
Вопросы и ответы
Что такое точки роста бизнеса?
Точки роста бизнеса — места в процессах, рынке, работе с продуктами и клиентами, управлении, которые позволяют развиваться и масштабироваться.
Как найти слабые места бизнеса?
Найти слабые места поможет системный анализ всех зон: позиции на рынке, продуктового портфеля, клиентской базы и состояния бизнеса — финансов, управленческой модели, операционных процессов.
Почему бизнес перестаёт расти?
Бизнес перестает расти, если работать по одной и той же модели, вне зависимости от условий на рынке и не разрабатывать долгосрочную стратегию. Заниматься стратегией и планами по масштабированию должен собственник. Но если он остается в операционке, то компания не сможет стабильно расти. .
Когда предпринимателю стоит идти на обучение?
Когда он понимает, что надо менять свою роль в бизнесе: рост остановился, а все ключевые управленческие решения держатся на собственнике.