Рост выручки, масштабирование, выход на новые рынки – это та часть бизнеса, которой предпринимателю хочется делиться. Но внутри почти каждой компании есть и другой слой реальности. Тот, о котором не пишут в кейсах и редко выносят в публичное поле.
· Специалист, который работает результативно, но провоцирует конфликты в команде.
· Менеджер, которого «жалко уволить», хотя он тормозит процессы.
· Ключевой сотрудник, который выгорел и больше не тянет прежний уровень.
Вадим Щербак – серийный предприниматель, основатель федеральной рекрутинговой компании OnlyWork, эксперт в HRTech, основатель бизнес-сообщества «Эквиум» Ростов-на-Дону. Вадим поделился своим опытом решения кадровых проблем, которые способны тормозить рост сильнее, чем рынок, конкуренты или экономика.
Проблема №1: токсичный сотрудник
Частый сценарий: в команде есть сильный специалист, который выполняет план, генерирует идеи, закрывает сложные задачи. Однако параллельно с этим:
- обесценивает коллег;
- спорит с руководителем при команде;
- игнорирует договоренности;
- создает вокруг себя напряжение и негатив.
В какой-то момент бизнес начинает платить за одного такого «результативного» сотрудника снижением эффективности всей команды.
Что помогает решить проблему?
1. Зафиксировать «правила игры»
Не только KPI, но и поведенческие стандарты: как принимаются решения, как строится коммуникация, что допустимо, а что – нет.
2. Не оправдывать токсичность результатом
Если поведение сотрудника «отравляет» рабочую среду – это уже бизнес-риск, а не «особенность характера».
3. Действовать быстро
Чем дольше откладывается решение, тем выше цена: падает мотивация, размывается авторитет руководителя, уходят сильные сотрудники.
Когда человек не разделяет ценности компании, он довольно быстро начинает бить по продуктивности всей команды – это видно и по цифрам, и по настроению.
Сейчас я к таким ситуациям отношусь максимально прагматично. Я хорошо понимаю цену ошибки: она стоит 6 окладов для линейного специалиста, 12 – для руководителя, 15 – для топ-менеджера, плюс упущенная выручка. Поэтому у нас в компании выстроена понятная воронка подбора, есть стандарты должностей, и мы смотрим не только на слова кандидата на собеседовании, но и на то, какие конкретные результаты он делал раньше. Если есть сомнения, я исхожу из простого принципа: дешевле не взять или вовремя расстаться, чем долго тащить и потом чинить последствия.
Проблема №2: слабый менеджер
Частый сценарий: сотрудник давно в компании, вырос из специалиста в руководителя. Он лоялен, «свой». Но на уровне управления начинаются сбои:
- команда работает без четкого фокуса;
- решения принимаются медленно;
- задачи зависают;
- сотрудники идут напрямую к собственнику, минуя руководителя.
В результате предпринимателю приходится всё глубже и глубже погружаться в операционку, вместо того, чтобы сфокусироваться на стратегических задачах.
Что помогает решить проблему?
1. Разделить роли: эксперт ≠ руководитель
Сильный специалист не всегда способен стать сильным менеджером.
2. Зафиксировать срок и четкие ожидания
Конкретно: какие результаты должны быть достигнуты и за какой период.
3. Рассмотреть альтернативы
Обучение, работа с коучем или возврат в экспертную роль.
Сталкивался с этим не раз: менеджер хорошо работает на одном этапе, но при росте команды уже не тянет нужный уровень.
Главная ошибка здесь – полагаться на прошлый опыт вместо целевой модели результата. Когда сотрудников подбирают «по ощущениям» или только по стажу, а не под конкретные показатели.
Решить проблему помогали чёткие KPI и зоны ответственности в рамках стандарта должности. Если человек в них встраивался, мы его дообучали и усиливали. Если было видно, что ни по мышлению, ни по результату он не дотягивает до новой модели, спокойно меняли роль или расставались.
Проблема №3: выгорание ключевого сотрудника
Частый сценарий: сотрудник, который раньше был драйвером, постепенно теряет энергию и вовлеченность. Сначала это почти незаметно. Потом появляются сигналы:
- падает скорость работы;
- снижается инициативность;
- фокус смещается с результата на процесс;
- растет усталость и раздражение.
Если ничего не делать, выгорание одного человека начинает влиять на результат всей команды.
Что помогает решить проблему?
1. Сделать нагрузку прозрачной
Без цифр невозможно понять, где перегруз, а где потеря фокуса.
2. Пересобрать задачи
Убрать лишнюю операционку, перераспределить функции.
3. Работать с приоритетами
Вернуть сотрудника в зону влияния на результат.
При переходе на полную удалёнку и цифровизацию всех рабочих процессов появилась чёткая картина по нагрузке ключевых сотрудников.
В OnlyWork мы подошли к этому вопросу системно: подготовили IT-инфраструктуру с полной оцифровкой процессов и понятной отчетностью по каждому сотруднику: чем занят, какая нагрузка, какой вклад в результат. Когда у тебя это есть в цифрах, то становится хорошо видно, где человек завален операционкой, где задачи распределены криво, а где просто не тот фокус.
Дальше решения уже достаточно простые: где-то перераспределяли задачи внутри команды, где-то убирали лишние функции, которые не дают результат, а только «съедают» время.
ВЫВОД
На определенном этапе роста проблемы в бизнесе перестают быть «про рынок» и становятся «про людей». И здесь меняется сама логика управления. Речь уже не о том, чтобы найти «идеальных сотрудников».
Ключевая задача – выстроить среду, в которой:
· понятные правила и стандарты;
· прозрачные ожидания;
· измеримый результат;
· быстро принимаются решения.
Мой главный принцип в работе с людьми прост: системность превыше всего. С выстроенными платформами, стандартами должностей и цифровизацией процессов команда работает предсказуемо и стабильно. Сначала создаёшь такую базу, потом подбираешь под неё сильных специалистов.
#менеджмент #команда #выгорание #бизнес #сообщество