Завершаем серию статей о финансовой грамотности в работе родительских комитетов с Алёной Внуковой, детским бизнес-тренером, продюсером продуктов детского творчества и основателем лаборатории творческих проектов «СимРост-Дети». В новом материале вы увидите взгляд на тему родкомов со стороны образовательного учреждения.
В предыдущих статьях мы в основном говорили о родкоме с двух сторон:
- дети – ради них все затевается, ради их комфорта, тетрадей и праздников,
- родители – те, кто берет на себя организацию, финансы и часто становится движущей силой перемен.
Третью сторону – образовательное учреждение – мы лишь иногда упоминали. Но очевидно, что эффективный родком, ставящий своей целью развитие детей, а не «закрытие дыр», рождается только там, где есть полноценный диалог и партнерство между руководством сада или школы и родительским активом.
Поэтому в финале этого цикла статей я попросила раскрыть свое видение родкомов человека, с которым мы сумели выстроить такое партнерство, которое принесло реальные плоды – Ионичева Светлана Николаевна, директор филиала МБУ Новосибирска Городской центр социальной помощи семье и детям «Заря» (ранее 10 лет возглавляла МАДОУ детский сад №369 «Калейдоскоп»).
Это взгляд изнутри образовательного учреждения и практика, которая работает.
Часть 1. Преодоление барьеров: от страхов к сотрудничеству
Любой руководитель образовательного учреждения сталкивается с парадоксом: мы хотим активного участия родителей, но часто боимся его.
Этот страх обычно рождается там, где есть «скелеты в шкафу» – неидеальная организация внутренних процессов или неэффективное использование ресурсов. Проще работать по старинке, чем открыть двери для критики и предложений.
Главная сложность – психологическая. Принять, что родитель может быть умнее тебя в каких-то вопросах, требует зрелости и уверенности в себе. На это нужно время – время, чтобы самому осознать ценность новшеств, чтобы объяснить новшества коллективу. Нельзя «осчастливить извне насильно».
Я прошла через это. Когда активный родитель предложил перенаправить средства фонда на экскурсии – моей первой реакцией было «нет». Денег постоянно не хватало даже на самое необходимое из-за неэффективных расходов и принципиальных родителей, которые взносы не сдавали, но с удовольствием пользовались всем, купленным на них.
Но, отбросив эмоции, я увидела в ее предложении рациональное зерно: грамотное планирование и эффективные закупки могли высвободить средства для развития. А использование части средств на экскурсии за счет фонда (в разумном объеме) могло повысить мотивацию к участию в фонде.
Это был момент истины: нужно уметь отличить свое уязвленное самолюбие от конструктивной идеи, которая служит общему благу.
Часть 2. Финансовая грамотность – инструмент построения доверия
Когда мы говорим о доверии, его лучший фундамент – абсолютная финансовая прозрачность и грамотность. Это язык цифр, который понятен всем.
Мы перестроили работу, внедрив простые, но эффективные принципы:
- Планирование вместо реактивности. Вместо бесконечных сборов «на подарок» или «на краску» мы ввели годовое бюджетное планирование. Прорабатывали бюджет сад и родители совместно, утверждали смету. И сумма взносов была фиксированной, без каких-либо дополнительных сборов в течение года.
- Прозрачность вместо отчетов «по запросу». Мы отказались от чатов с чеками. Все расходы отражаются в онлайн-таблице с открытым доступом, где каждый родитель в любой момент видит, на что потрачен каждый рубль. Эти таблицы после каждой закупки в группы или на весь сад заполнял руководитель фонда.
- Эффективность вместо ограничений. Мы проводили неформальный мониторинг цен, закупали канцтовары, хозтовары и подарки оптом. Это позволило сохранять размер взноса на одном уровне в течение 10 лет. При этом мы значительно расширили список закупок: от экскурсий до современного оборудования.
Результатом стало то, что количество участвующих семей выросло до 96%. Это признак доверия, основанный на том, что все видят конкретную и эффективную отдачу для своих детей от вложений собственных средств.
Часть 3. Альянс руководителя сада или школы и лидера родителей: когда возникает химия
Эту систему не выстроить одному: ни родители ее не создадут, ни руководитель школы/ сада. Ее двигатель – альянс между лидерами педагогов и родителей. Это партнерство, построенное не на формальностях, а на взаимном уважении и общих ценностях.
С одной стороны – руководитель, который не прячется за авторитарностью, а обладает настоящим авторитетом и готов к диалогу. С другой – адекватный, инициативный родитель, который мыслит стратегически, а не сиюминутными интересами.
Между нами возникла та самая «химия»: я, как руководитель, обеспечила административный ресурс и открытость, а директор фонда развития сада принесла современные управленческие инструменты и энергию для преобразований.
Мы научились слышать друг друга, и это позволило превратить смелую идею в работающую модель.
Часть 4. Взгляд в будущее: от сбора средств к соуправлению
Родительский комитет будущего – это не «сборщик средств», а полноценный партнер. Его роль трансформируется в сторону соуправления, где общие цели достигаются через общие усилия. И те, кто на это решатся, получат мощное преимущество.
Такой переход требует от руководителя смелости пробовать и доверять. Среди родителей много грамотных, увлеченных людей – это огромный нераскрытый потенциал.
Главный навык, который нужен обеим сторонам, – это «мягкие навыки»: умение договариваться, проявлять эмпатию и вместе идти к одной цели.
Когда финансовая грамотность становится основой общения, а доверие – нормой, любая образовательная организация может совершить рывок в развитии, создавая для детей среду, которую невозможно обеспечить только за счет бюджета.
Первый шаг – самый трудный. Но он точно ведет к результату.