Директор по персоналу ФД «Неометрия» Ксения Ушакова — об HR-трендах в 2026 году
Девелоперский бизнес в 2026 году работает в условиях высокой конкуренции и макронеопределенности, которые оказывают давление на маржинальность. При этом крупные компании не только не отказываются от своих планов, но ставят перед собой новые амбициозные цели, делая ставку на развитие человеческого капитала. Директор по персоналу ФД «Неометрия» (входит в Alias Group) Ксения Ушакова рассказала, как меняются подходы к найму и удержанию специалистов, а также поделилась опытом формирования эффективной команды.
— С какими вызовами сталкивается бизнес и какие в связи с этим формируются HR-тренды?
— Бизнес уже несколько лет работает в условиях экономической неопределенности. Удержание рентабельности и темпов развития требует постоянной корректировки стратегий и значительных усилий для синхронизации бизнес-процессов. Сказывается и демографическая ситуация — снижается доля трудоспособного населения, ценности молодого поколения значительно отличаются от приоритетов предшественников. Отмечу также разрыв между темпом развития технологий и уровнем подготовки специалистов. Все это требует гибкой кадровой политики и грамотного планирования нагрузки и ресурсов.
Поэтому мы в компании нацелены на смену роли HR с «администратора» на «партнера» — это наш ключевой тренд сегодня.
— Поясните, что вы вкладываете в понятие HR-партнера на практике?
— Я говорю не о конкретном HR-специалисте, закрепленном за каким-то департаментом или бизнес-активом, а о подходе в целом, о новом формате работы HR-функции. Приведу пример. Наши рекрутеры не ждут заявок на поиск сотрудников, а вместе с отделом планирования заранее анализируют штатное расписание на следующий год, общаются с внутренними заказчиками, чтобы запланировать и запустить поиск, а не дожидаться разрывов в бизнес-процессах из-за незакрытых вакансий.
Это настоящая партнерская позиция: не «сидим и ждем», а проактивно помогаем бизнесу планировать изменение штата, исходя из актуальных бизнес-планов.
— То есть, по сути, HR действует как бизнес-стратег?
— Отчасти, конечно. Развитие функции HR — это стратегическая зона роста и мы уже начали активную работу в этом направлении, укрепляем HR-бренд, формируем кадровый резерв. Например, мы анализируем завершенные проекты и по их результатам кому-то предлагаем аналогичную должность в новом проекте, а кому-то — обучение и освоение новой профессиональной роли. Такой подход позволяет закрыть часть потребностей за счет внутренних ресурсов и снизить зависимость от рынка труда.
Мы трансформировали процессы подбора и адаптации: срок закрытия ключевых позиций (руководители проектов, ИТР, продажи, поддерживающие/обеспечивающие функции) сокращен на 30% за счет развития HR-бренда, автоматизации и систематизации. Мы стремимся к тому, чтобы кандидат — даже если он нам не подходит в данный момент — уходил с собеседования с желанием работать в компании и готовностью рекомендовать нас своим знакомым. Обратная связь дается сразу и конструктивно.
— В отрасли существует спор: девелопмент — это только про стройку или про создание продукта? В вашей компании, судя по всему, выбрали второй путь. Но это же накладывает абсолютно другие требования к людям. Как HR-бренд и подход к найму меняются в зависимости от этого?
— Мы позиционируем себя как девелопер, который создает продукт и среду. А это меняет все. Во-первых, это прошивка ценностей. Мы ищем не исполнителей, а амбициозных авторов. Людей, для которых строить — это значит менять городскую среду. Если сотрудник потом сам ходит по дворам в наших проектах, смотрит, как там играют дети, и чувствует свою причастность — это лучший якорь, чем любой соцпакет. И наша HR-стратегия как раз и направлена на то, чтобы собирать, растить и удерживать именно таких людей: увлеченных, неравнодушных и понимающих, что они формируют образ жизни людей на десятилетия вперед.
— Сложно ли в современных условиях удерживать сотрудников?
— Мы активно развиваем различные направления нематериальной мотивации, но ключевой инструмент удержания — достойная зарплата. Компания готова платить за интенсивность и результат. У нас нет формальных программ удержания (вроде ротации и т. д.). Для нас удержание — это инвестиции компании и руководителя в профессиональный рост и развитие сотрудника, это возможность вести сложные и интересные проекты, это ответственность, которую он чувствует за результаты своей работы. HR это поддерживает.
— Эксперты говорят о трудностях в работе с молодежью, которая ставит в приоритет физический и психологический комфорт, баланс работы и личной жизни. Как вы работаете с новыми поколениями, которые, как считается, менее ориентированы на «достигаторство»?
— Во-первых, мы с удовольствием рассматриваем кандидатов 80-х годов рождения, которые полны энергии и готовы переобучаться. Среди молодежи доля подходящих нам соискателей (с ценностью «реализовать проект») действительно меньше, но они есть. Для них компания разрабатывает долгосрочные программы. Например, мы много работаем со студентами, вовлекаем их в профессию, показываем перспективу. Только в прошлом году у нас прошли практику 24 студента, 17 из них вернулись на стажировку, и в результате 10 из них стали полноценными членами нашей команды.
Мы также практикуем гибридный формат работы как конкурентное преимущество для расширения географии поиска.
— Как вы работаете с вовлеченностью сотрудников?
— Мы пользуемся признанными метриками для оценки вовлеченности сотрудников: проводим опросы, замеры вовлеченности, удовлетворенности и лояльности нашей команды. Показатель удовлетворенности сотрудников в прошлом году составил выше 81%. Такие цифры говорят о том, что люди в целом довольны условиями труда, корпоративной культурой и возможностями для развития. Значит, наши решения работают.
Что касается вовлеченности — почти 80% команды, которые активно участвуют в жизни компании, включены в процессы и разделяют цели бизнеса. У нас налажен процесс постановки целей, он прозрачный для всех. Эта прозрачность достигается за счет постановки целей по SMART и регулярной обратной связи, когда руководители объясняют своим сотрудникам общие корпоративные цели, их личный вклад в достижение этих целей и методы оценки результата.
Мы внедрили единый стандарт адаптации, в него входят: чек-листы, welcome-курс, программа адаптации на 1–3 месяца для быстрого включения новых сотрудников в проекты. За новым человеком в компании на протяжении всего периода адаптации закреплен сотрудник HR. Уже через 6 месяцев после начала работы мы проводим официальный опрос, где получаем обратную связь. Как результат — текучесть кадров в период адаптации составляет всего 0,7%.
— Есть ли проекты, связанные с заботой о сотруднике, и несет ли он социальную ответственность?
— В этом направлении у наших сотрудников очень много возможностей. Они могут участвовать в акциях благотворительного фонда «Сияние» (фонд семьи Юнановых, входит в Alias Group), мы предлагаем участие в экологических акциях, донорстве. Мы считаем важным поддерживать сотрудников в самореализации социальных инициатив. Что касается заботы, у нас есть программы медицинского страхования (ДМС), личное сопровождение кандидатов и новичков (наставники, личный рекрутер — о них я говорила ранее). Прощаться мы тоже предпочитаем «на хорошей ноте». Для этого мы разработали и запустили специальную программу поддержки при расставании с сотрудниками.
К заботе я отнесу онлайн-платформу обучения НЕОАкадемия и внутреннюю платформу HR-линк. Для территориально распределенной команды это является большой поддержкой, когда я могу пройти курс обучения в онлайне или проверить свои отпуска в телефоне, написать заявления, посмотреть свои трудовые договоры. Удобно? Очень.