а то что складывается ощущение, что с нами никто не разговаривает.
Мы всё время узнаём о уже готовом факте. Уже решили, уже ввели, уже ограничили, уже запретили. Но за этим как будто нет живого человека. Нет лица, который бы вышел и сказал людям: да, решение тяжёлое, да, оно вам не понравится, но вот логика, вот причины, вот цена этого решения и вот почему мы идём именно так.
Когда авторы непопулярных решений, как будто прячутся, возникает самое сильное сопротивление. У меня в книге «Менеджмент во время шторма» была целая глава про то, как принимать и озвучивать непопулярные решения. И там, по сути, главная мысль простая: если уж ты принимаешь тяжёлое решение, имей мужество произнести его вслух сам. Не перекладывай это на бумагу, на пресс-релиз, на безликую формулировку, на подчинённых, на «систему». Потому что люди готовы принять многое, если чувствуют, что перед ними не прячутся.
Конечно, всех пугают перемены, при этом люди очень тонко чувствуют, когда с ними разговаривают, а когда их просто ставят перед фактом.
Пустота очень быстро заполняется раздражением. Если нет объяснения, появляются догадки, если нет лица, появляется обезличенная злость, если нет прямого разговора, начинается тихий саботаж.
Сверху кто-то без лица тихо принимает решения, а снизу люди так же тихо начинают бороться.
Не в открытую, не на митингах, а внутренним отказом сотрудничать, поиском обходных путей, формальным исполнением, подковёрной борьбой и накопленным недоверием.
И это, кстати, про универсальный закон управления: самое тяжёлое сопротивление вызывает не жёсткость решения, а его обезличенность.
Если уж ты принимаешь тяжёлое решение, имей мужество назвать его своим, объяснить его людям и выдержать их негодование.
А это страшно, потому что люди могут не согласиться, спорить, злиться.
Но когда с ними хотя бы разговаривают, у них остаётся ощущение уважения.
А когда разговора нет, очень быстро начинается холодный саботаж между теми, кто решает, и теми, кому потом с этими решениями жить.