Когда в компанию приглашают корпоративного психолога «наладить атмосферу», разговор почти всегда нужно начинать не с коллектива. Рыба гниет с головы, и системный бардак в компании в большинстве случаев есть следствие управленческой незрелости собственника, его неспособности выстроить процессы и определить границы ответственности.
Групповые медитации, телесные практики, корпоративные ритуалы и мистерии – это инструменты управления культурой, и не более. За стремлением «сделать сотрудников счастливыми» часто стоит не забота, а тревога собственника.
Страх потерять людей, страх конфликтов, страх жестких решений. Вместо того чтобы выстраивать систему и выдерживать напряжение, собственник пытается компенсировать все «приятной атмосферой».
В какой-то момент руководитель начинает играть роль родителя, а не владельца системы. Он пытается нравиться, а не управлять. Но бизнес — не семья. Здесь работают правила, а не чувства.
Проблема начинается в тот момент, когда собственник путает эмоциональный комфорт с управляемостью системы. Ему кажется, что если сотрудники довольны, значит процессы работают. Это логическая ошибка.
Счастье сотрудника не равно его эффективности.
Счастье невозможно вменить по регламенту. Нельзя издать приказ: «С сегодняшнего дня вы счастливы, и компания делает для этого все возможное». Счастье состояние пиковое, краткое и физиологически нестабильное. Нейробиология не предполагает постоянного эмоционального максимума, и эмоциональные качели неизбежны.
Сегодня человек счастлив, а завтра нет. Да он может быть уже несчастлив через минуту. И если компания берет на себя обязательство «делать сотрудников счастливыми», то в момент естественного эмоционального спада именно она будет назначена виноватой во всех несчастьях.
Чем активнее вы обещаете счастье, тем быстрее столкнетесь с разочарованием.
Отдельный вопрос – измеримость. По каким критериям вы собираетесь измерять счастье? Через опросы, тесты, интервью? За счет каких показателей вы намерены формализовать то, что по своей природе нестабильно и субъективно?
В условиях, где сотрудники опасаются увольнения или снижения бонуса, ответы неизбежно будут социально одобряемыми. Вы получите отчеты де-юре, а не реальную картину. Работать нужно не с абстрактной «токсичной атмосферой» и не с коллективом как объектом терапии.
Работать нужно с собственником, который боится принимать кадровые решения, не выстраивает жесткие управленческие рамки, экономит на профессионалах и, в итоге, нанимает людей, не готовых к нагрузке и уровню ответственности.
Счастье сотрудника – не управленческая цель. Управленческая цель – ясные правила, понятная система вознаграждения, структурированные процессы и зрелая позиция руководителя.
Прежде чем измерять счастье сотрудников, собственнику стоит задать себе вопросы: что в моей модели мышления требует пересборки? Где я избегаю жестких решений и почему? Где и зачем я подменяю стратегию эмоциональной компенсацией?
Зрелость руководителя определяется не тем, насколько комфортно людям рядом с ним, а тем, насколько устойчива созданная им система.