Представьте сцену. В переговорке сидят 12 умных, опытных, высокооплачиваемых менеджеров. Они обсуждают ключевые стратегические изменения вашей компании на следующий квартал. Кто-то приносит кофе, кто-то не отрывается от своего ноутбука, кто-то устало листает презентацию. Через два часа все выходят:
- «Ну что, договорились?» — уточняет коллега.
- «Да, вроде…» — растерянно пожимает плечами один из участников. «Решили усилить маркетинг и сократить издержки».
Знакомо? Как вам? Скорее всего, это совещание было бесполезным. С большой долей вероятности — оно навредило бизнесу. Потому что на нём участники не искали истину. Они просто коллективно подтверждали друг другу, какие «мы молодцы». И заодно обходили острые вопросы и убивали свежие идеи. Давайте разберёмся, как это происходит и что с этим делать?
Почему умные люди принимают глупые решения?
Большинство компаний сталкиваются с проблемой качества данных при принятии стратегических решений и ошибок в процессе принятия решений. Согласно опросу крупных корпораций (American Express, Ford, GE), 72% руководителей признают, что им не удалось создать культуру работы с данными. А Harvard Business Review неоднократно подтверждает: лидеры склонны переоценивать надёжность данных и не замечать собственных когнитивных искажений. При этом будучи абсолютно и искренне уверенными в своей рациональности. Одно из самых опасных когнитивных искажений, которое является причиной этого
Предвзятость подтверждения (confirmation bias) —
это наша врождённая склонность искать, интерпретировать, запоминать и отдавать предпочтение информации, которая подтверждает наши УЖЕ существующие убеждения. И параллельно игнорировать, обесценивать или забывать информацию, которая этим убеждениям противоречит. Простыми словами: мы видим то, что хотим увидеть, и не замечаем то, что не вписывается в нашу картину мира. Как и в чем это проявляется:
- Предвзятый поиск информации: мы склонны искать информацию, которая подтверждает наши гипотезы, и избегать источников, которые могут их опровергнуть. Мозг реально «не слышит» и «не видит» то, что не вписывается в наши взгляды.
- Предвзятая интерпретация: одни и те же данные разные люди могут трактовать по-разному, в зависимости от своих убеждений. В одном из экспериментов студентам Princeton и Dartmouth показывали запись спорного футбольного матча между их командами. Студенты Princeton видели в два раза больше нарушений со стороны Dartmouth, и наоборот. Это одни и те же кадры!
- Предвзятая память: мы лучше запоминаем информацию, которая подтверждает наши взгляды, и быстрее забываем противоречащую. Вы уверены, что ваш сотрудник Иванов ленив? Может быть, вы отлично помните два случая, когда он опоздал, но… Совершенно забыли про семь случаев, когда он задержался после работы, чтобы доделать проект и помочь коллегам.
Получается, своего рода «корпоративный аутизм». Компании самовоспроизводят и поддерживают свои текущие представления и фантазии. В том числе ошибочные, ведь мир постоянно меняется. История Nokia и Kodak — классика. Руководство Nokia было уверено, что кнопочные телефоны будут доминировать ещё много лет. Они искали подтверждения и находили:
- Аналитики предсказывали рост рынка в развивающихся странах.
- Их собственные исследования показывали, что сенсорные экраны неудобны. Потом оказалось, что испытуемые просто привыкли к кнопкам и в первый час пользования сенсорным экраном ошибались.
- Они не замечали сигналов: молодёжь в США и Европе всё чаще покупала iPhone просто потому, что это «круто».
- Они видели только то, что хотели видеть. И проиграли…
Что можно делать с этим в вашей компании?
Стоит создавать «Красные команды». Это военная практика, которую успешно применяют в бизнесе Amazon и McKinsey. Перед принятием важного решения формируется группа («красная команда»), чья единственная задача — найти слабые места в предложении, опровергнуть его, показать все риски.
Можно в миниатюре это использовать на совещаниях и обсуждениях. Назначать каждый раз одного из участников обсуждения «красным» адвокатом дьявола. При этом защищать его от наказания за критику. Его единственная задача — найти от 2-х аргументов и причин, почему обсуждаемое решение провальное. Попробуйте это внести в регламент и правила ваших совещаний. Пункт №5: «Слово красной команде». Или, как вариант: «А сейчас послушаем адвоката дьявола». Что думаете?
В компании Amazon это называется «Рабочая группа противников». Перед запуском любого проекта собирается команда, которая пишет меморандум, почему проект умрёт. Без этого этапа проект не запускают.
Хорошая новость в том, что критическое мышление — это не врождённый талант, а навык. Как вождение автомобиля или игра на гитаре. Ему можно научиться. И его можно встроить в рутину компании так, что через месяц вы забудете, как раньше мучились на бесполезных совещаниях. Именно этому посвящён бизнес-завтрак 19 марта «Критическое мышление: как принимать качественные решения в эпоху информационного шума и неопределенности». Уже завтра. Приходите вместе с коллегами. Обещаю, что уйдёте не с конспектами, а с новым опытом и заготовками новых привычек для вашей команды.