Сезон охоты на финансовых директоров: вы растете или выбываете?

сезон охоты на CFO открыт. Сгенерировано автором

Трансформация института финансового директора в 2026 году: от функционального руководителя к интегратору предприятия

В настоящей статье мы решили рассмотреть структурную трансформацию роли финансового директора (Chief Financial Officer, CFO) в корпоративном управлении по состоянию на 2026 год. На основе эмпирических данных международных консалтинговых компаний и академических исследований постараемся проанализировать феномен дивергенции карьерных траекторий финансовых директоров: с одной стороны, рекордный рост текучести кадров, с другой — беспрецедентное увеличение доли CFO, назначаемых на должность генерального директора (CEO). Выявлены структурные факторы, обусловливающие данную динамику: персистентная волатильность, технологическая акселерация (прежде всего внедрение искусственного интеллекта) и возвращение дисциплины капитала как ключевого фактора стоимости. Предлагается типология компетенций, разделяющая финансовых директоров на "лидеров предприятия" и "заменяемых специалистов". Приводятся конкретные примеры из практики ведущих компаний и статистические данные по различным юрисдикциям.

Институт финансового директора в 2026 году переживает фундаментальную трансформацию, которую авторитетные исследователи рынка executive-поиска характеризуют как "структурное напряжение"¹. С одной стороны, глобальная текучесть кадров среди CFO достигла семилетнего максимума: в 2025 году зафиксировано 316 новых назначений по всему миру, что на 10% превышает показатели 2024 года и на 12% — семилетнее среднее значение². В индексе S&P 500 текучесть финансовых директоров выросла на 19% в годовом исчислении, достигнув рекордных 106 назначений³. С другой стороны, доля CFO, переходящих на должность генерального директора в компаниях Fortune 500 и S&P 500, достигла 10,26% — самого высокого уровня за десятилетие, по сравнению с 7,1% в 2024 году⁴.

Данная дихотомия — одновременное повышение уровня как "выбывания", так и "роста" — представляет собой беспрецедентный феномен в истории корпоративного управления. по этой приине мы поставили перед собой определенную цель, которая состояла в выявлении структурных причин указанной дивергенции, заставило нас проанализировать трансформацию функциональных обязанностей CFO и, как итог, привело к ормированию предложения концептуальных рамок для понимания новых требований к финансовым директорам в условиях 2026 года и последующих лет.

1. Эмпирические параметры текучести и карьерной мобильности CFO

1.1. Глобальные показатели turnover

Согласно Глобальному индексу текучести финансовых директоров Russell Reynolds Associates, 2025 год характеризовался следующими показателями²:

• "Общее количество назначений": 316 новых CFO globally, что на 12% выше семилетнего среднего показателя в 281 назначение²;
• "S&P 500": 106 назначений (рост на 19% по сравнению с 89 в 2024 году)²;
• "FTSE 100": средний срок пребывания в должности сократился до рекордно низких 4,95 лет (по сравнению с семилетним средним в 6,8 лет)²;
• "Глобальные уходы": 262 CFO покинули должности, что на 2% выше 2024 года и на 5% выше семилетнего среднего³.

Важно подчеркнуть, что назначения превысили уходы на 54 позиции — самый широкий разрыв с момента начала отслеживания показателя в 2019 году³. Это свидетельствует не о сокращении числа позиций, а об ускорении ротации и увеличении спроса на финансовых директоров определенного профиля.

1.2. Факторы ухода

Анализ причин ухода CFO выявляет следующие закономерности²:

1. Выход на пенсию: доминирующий фактор, составивший 60% всех уходов в 2025 году — значительный рост по сравнению с 55% в 2024 году и существенно выше долгосрочного среднего в 43% с 2019 года². В S&P 500 на пенсию ушли 63% покинувших должность CFO, в FTSE 100 — 57%².
2. Роль усталости (role fatigue): повышенная нагрузка, давление со стороны акционеров-активистов и требования трансформации приводят к добровольным уходам³.
3. Смена CEO: рекордный уровень текучести CEO в 2025 году (на 21% выше восьмилетнего среднего) часто влечет за собой пересмотр состава финансовой команды³.
4. Активизм инвесторов: резкое увеличение кампаний акционеров-активистов по сравнению с 2024 годом создает дополнительное давление на CFO³.

1.3. Канал поставки CEO

Исследование Crist Kolder Associates "Volatility Report 2025" фиксирует устойчивый тренд роста доли CFO, назначаемых на позицию CEO⁴:

• 2015 год: 6,5% CEO из числа CFO⁴;
• 2024 год: 7,1% CEO из числа CFO⁴;
• 2025 год: 10,26% CEO из числа CFO⁴.

Все наблюдаемые переходы CFO→CEO в 2025 году были внутренними назначениями⁴. Это принципиально важно: советы директоров рассматривают действующих CFO как кандидатов, уже интегрированных в корпоративную культуру и понимающих специфику бизнеса.

Кристи Хониотес, управляющий директор Crist Kolder, комментирует: "Роль COO/President исторически была позицией №2 и "CEO в ожидании". Хотя это по-прежнему так (почти 44% случаев), сейчас CFO с расширенным мандатом прокладывают путь к CEO. При 78 зафиксированных сменах CEO в 2025 году два-три перехода CFO→CEO могут существенно изменить процент. Мы ожидаем продолжения восходящего тренда по мере расширения сферы ответственности CFO"⁴.

1.4. Сравнительный анализ по юрисдикциям

Данные Russell Reynolds Associates выявляют существенные различия между рынками²:

Бен Джонс, соруководитель практики по работе с советами директоров Великобритании и европейской практики CFO в Russell Reynolds Associates, отмечает: "Сокращение сроков пребывания CFO в должности в FTSE 100 является симптоматичным для продолжающейся экономической неопределенности, давления акционеров на создание стоимости и усиленного внимания активистов, в сочетании с расширяющимся мандатом, который трудно поддерживать в долгосрочной перспективе. Мы наблюдаем двухскоростную модель: одни CFO уходят на пенсию раньше, другие остаются на рынке, но проходят через роли в течение более коротких периодов"².

2. Структурные факторы трансформации роли CFO

2.1. Эволюция функциональных обязанностей

Исследование Wolters Kluwer "Future-Ready CFO Report 2026: The Performance Orchestrator in an Era of Transformation", охватившее 1,672 senior финансовых руководителей из более чем 20 рынков, выявило следующие показатели распределения ответственности CFO⁵:

• 53% респондентов указали, что CFO отвечает за цифровую трансформацию организации⁵;
• 42% — за распределение капитала⁵;
• 40% — за надзор за управлением рисками⁵.

Мария Монтенегро, CEO подразделения Corporate Performance & ESG Wolters Kluwer, комментирует: "CFO подают четкий сигнал о решающем изменении в своем стиле руководства. Они координируют цифровое будущее, интегрируя данные, технологии, риски и стратегию в масштабах всего предприятия. При работе в среде, где решения принимаются на основе искусственного интеллекта, CFO играют центральную роль в том, как компания планирует, прогнозирует и действует с большей точностью"⁵.

2.2. Искусственный интеллект как драйвер трансформации

Исследование Wolters Kluwer выявило ключевую роль ИИ в изменении ожиданий от CFO⁵:

• 47% финансовых руководителей считают внедрение и использование ИИ наиболее влиятельным глобальным трендом (выше, чем волатильность процентных ставок и регуляторную сложность)⁵;
• 87% отмечают, что по мере внедрения ИИ в корпоративное принятие решений ожидания от CFO расширяются⁵;
• 85% полагают, что ИИ изменит их роль в течение следующего года⁵;
• 62% ожидают, что ИИ и продвинутая аналитика будут драйверами трансформационных изменений в распределении капитала в ближайшие три года⁵.

Инвестиции в ИИ непосредственно влияют на решения по распределению капитала: 43% респондентов указали, что инвестиции в ИИ влияют на их решения по аллокации капитала⁵.

Однако исследование выявляет существенный разрыв в цифровой зрелости финансовых функций: хотя 69% финансовых команд описывают себя как находящихся на ранней или установленной стадии цифровой зрелости, только 18% считают себя продвинутыми в цифровом отношении (обладающими возможностями реального времени, автоматизацией в масштабе и непрерывной оптимизацией)⁵.

2.3. Расширение мандата и структурная перегрузка

Линда Барэм, руководитель практики финансовых руководителей США в Russell Reynolds Associates, описывает расширение традиционных финансовых обязанностей: "Роль CFO становится все более сложной, с четким расширением масштаба. Традиционные финансовые обязанности теперь часто включают общеорганизационную трансформацию затрат, создание общих сервисов и масштабный редизайн операционной модели. Одновременно CFO сталкиваются с повышенным внешним давлением: советы директоров ожидают, что они будут frontline-коммуникаторами с инвесторами и рынком по вопросам стратегии, результатов и нарратива трансформации"³.

Технологии и ИИ усиливают этот сдвиг. Барэм отмечает, что компании не ищут "AI-native" финансовых директоров — вместо этого они хотят опытных лидеров, которые уже проводили организации через масштабные изменения и могут применить эти способности к ИИ и data-трансформации³.

2.4. Дисциплина капитала как фактор дифференциации

Практический пример Arch Capital Group (NASDAQ: ACGL) демонстрирует, как CFO реализует дисциплину капитала в условиях меняющегося рынка⁶. Финансовый директор Франсуа Морен, выступая на конференции RBC, изложил подход компании к управлению капиталом:

• Отсутствие целевых показателей роста премий или аллокации капитала — они являются результатами, а не входами⁶;
• Бизнес-единицы обязаны сокращаться, когда доходность недостаточна⁶;
• Возврат капитала акционерам является ключевым приоритетом, когда капитал не может быть размещен с приемлемой доходностью⁶;
• В январе 2025 года снижение ставок в перестраховании имущества оказалось выше ожиданий, что привело к сокращению экспозиции⁶.

Морен подчеркивает: "Возврат капитала сейчас находится на переднем плане, особенно после нескольких лет быстрого роста. Если мы не можем разместить капитал, мы вернем его акционерам"⁶.

Этот пример иллюстрирует третий структурный фактор, выделенный Лю-Линдбергом¹: возвращение дисциплины капитала как определяющего фактора дифференциации в условиях, когда стоимость капитала больше не является незначительной.

3. Дивергенция карьерных траекторий: лидер предприятия vs заменяемый специалист

3.1. Два пути: эмпирическая верификация

Анализ данных Russell Reynolds Associates и Crist Kolder Associates подтверждает тезис Лю-Линдберга о дивергенции¹. С одной стороны, рекордная текучесть свидетельствует о том, что значительная часть CFO не справляется с расширенными требованиями. С другой стороны, рост доли CFO, назначаемых CEO, указывает на то, что часть финансовых директоров успешно адаптируется к новым реалиям.

Ник Робертс, возглавляющий практику поиска CFO и senior financial officers в Russell Reynolds Associates, выделяет дополнительные факторы: около 45% не уходящих на пенсию CFO переходят на неруководящие должности, такие как президент, P&L-лидер или CEO, что подтверждает роль CFO как трамплина для более широкого лидерства³.

3.2. Делегирование как фактор успеха

Академическое исследование, опубликованное в журнале Management Science, выявило критический фактор, позволяющий CFO избежать "выбывания" и двигаться к CEO⁷. Адриенн Роудс, доцент бухгалтерского учета в Университете Айовы, и соавторы проанализировали данные по S&P 1500 за 2004-2019 гг. и обнаружили:

1. Компании, в которых главный бухгалтер (Chief Accounting Officer, CAO) входит в исполнительную команду и отвечает за финансовую отчетность, на "19% реже теряют своего CFO"⁷;
2. CFO, делегирующие отчетность, с большей вероятностью получают повышение до CEO, а не переходят на аналогичную должность в другую компанию⁷.

Роудс комментирует: "CFO, который стремится стать CEO, нуждается в опыте в области стратегии и взаимодействия с инвесторами. Делегирование финансовой отчетности освобождает CFO для сосредоточения на навыках лидера предприятия, которые советы директоров ожидают от кандидатов в CEO"⁷.

3.3. Типология компетенций

На основе анализа эмпирических данных и академических исследований можно предложить следующую развернутую типологию компетенций, разделяющую два пути развития CFO:

• Лидер предприятия (расширяющийся)

1. Стратегическое распределение капитала: рассматривает аллокацию капитала как стратегический рычаг, а не как упражнение в электронных таблицах; пример Arch Capital Group⁶.
2. Владение результатами трансформации: принимает ответственность за итоги (outcomes) трансформации, а не просто отслеживает затраты.
3. Глубокое вовлечение в операционную деятельность: активно участвует в ценообразовании, продуктовом миксе и экономике взаимоотношений с клиентами.
4. Формулирование связных нарративов: создает убедительные истории для инвесторов, соединяющие стратегию, капитал и риск.
5. Интеграция кросс-функциональных сигналов риска: собирает и анализирует сигналы риска со всего предприятия для принятия решений на уровне компании.
6. Делегирование операционных функций: передает финансовую отчетность и рутинные операции CAO или другим подчиненным⁷.
7. Цифровая грамотность: понимает возможности и ограничения ИИ, руководит цифровой трансформацией⁵.
8. Управление талантами: создает кадровый резерв внутри финансовой функции, демонстрируя масштабируемость лидерства.
9. Работа с советом директоров: выстраивает доверительные отношения не только с CEO, но и с членами совета директоров.
10. Глобальная перспектива: понимает различия юрисдикций и умеет работать в разных регуляторных средах.

• Заменяемый специалист (сужающийся)

1. Фокус на технической точности: ставит точность отчетности выше стратегической широты.
2. Соблюдение границ функции: остается в рамках традиционных финансовых обязанностей.
3. Реактивное управление рисками: реагирует на риски постфактум, а не интегрирует их в стратегию.
4. Технические объяснения вместо нарративов: объясняет цифры, но не создает убедительной истории.
5. Отсутствие делегирования: сохраняет контроль над отчетностью, не доверяя подчиненным.
6. Низкая цифровая зрелость: относится к ИИ как к инструменту автоматизации, а не как к стратегическому фактору⁵.
7. Отсутствие операционного опыта: не участвует в обсуждении ценообразования, продуктовой стратегии, клиентской экономики.
8. Краткосрочная перспектива: фокусируется на квартальных результатах в ущерб долгосрочному созданию стоимости.
9. Изоляция от совета директоров: взаимодействует с советом только через CEO.
10. Отсутствие планирования преемственности: не готовит замену, что делает функцию уязвимой при уходе.

3.4. Риск "статичной компетентности"

Лю-Линдберг вводит понятие "статичной компетентности" как наиболее опасной позиции для CFO¹. Эмпирические данные подтверждают этот риск. В компаниях, поддерживаемых частным капиталом (private equity), временные рамки для достижения результатов сжаты, а цели по созданию стоимости явны. Срок пребывания CFO часто сокращается, когда трансформация пробуксовывает или сроки выхода из инвестиций ужесточаются¹.

В публичных компаниях повторяющиеся промахи в прогнозах или неоднозначные рамки распределения капитала быстро подрывают доверие совета директоров. Барэм отмечает, что только 16% CFO говорят, что их организация имеет проактивный план преемственности, и менее одного из пяти считают, что их компания настолько подготовлена, насколько должна быть³.

4. Практические кейсы и отраслевая специфика

4.1. Энергетический сектор: CNX Resources

Пример компании CNX Resources демонстрирует успешный переход CFO→CEO в энергетическом секторе⁸. Алан К. Шепард, занимавший должность президента и CFO, был назначен CEO компании с 1 января 2026 года после ухода на пенсию действующего CEO Николаса Деюлиуса. Назначение произошло в день уведомления о планах ухода CEO, что свидетельствует о высокой степени готовности Шепарда⁸.

Шепард вернулся в CNX в 2020 году и занимал должность CFO с июня 2022 года, имея более 20 лет опыта в энергетическом секторе, включая роли CFO, финансового директора, контролера и казначея в других компаниях, а также опыт работы в PwC на ранних этапах карьеры⁸.

Данный кейс иллюстрирует несколько факторов успеха: 1) отраслевая глубина (более 20 лет в секторе); 2) постепенное расширение ответственности (от контролера до президента); 3) доверие совета директоров, позволившее осуществить назначение в день уведомления об уходе CEO.

4.2. Технологический сектор: Descartes Systems Group

Компания Descartes Systems Group (TSX: DSG) демонстрирует, как смена CFO сочетается с технологической трансформацией⁹. Компания объявила о переходе в роли CFO одновременно с публикацией рекордных финансовых результатов и завершением приобретения OrderMine — компании, специализирующейся на ИИ-прогнозировании спроса⁹.

Эдвард Гарднер вступает в должность CFO, в то время как уходящий CFO Аллан Бретт остается в качестве старшего советника, что обеспечивает сохранение институциональных знаний. Это важный элемент управления преемственностью, позволяющий новому CFO интегрироваться без потери накопленного опыта⁹.

Показатели компании: годовые продажи $728,99 млн, чистая прибыль $163,77 млн⁹. Сочетание смены руководства, программы обратного выкупа акций и новых ИИ-возможностей через OrderMine предполагает, что совет директоров обеспечивает операционную непрерывность, одновременно усиливая глубину продуктов и эффективность распределения капитала⁹.

4.3. Страховой сектор: Arch Capital Group

Как отмечалось выше, подход Arch Capital Group к распределению капитала, изложенный CFO Франсуа Мореном, служит образцом дисциплинированного управления⁶. Ключевые элементы:

1. Отсутствие целевых показателей роста⁶;
2. Возврат капитала как приоритет при отсутствии привлекательных возможностей⁶;
3. Активное управление циклом (расширение в ипотечном страховании в 2015-2019 гг., когда традиционные направления были менее привлекательны)⁶;
4. Консервативное резервирование с быстрой реакцией на плохие новости и медленной — на хорошие⁶.

Этот подход демонстрирует, как CFO может реализовывать стратегическую гибкость в рамках жесткой финансовой дисциплины.

5. Академический вклад и направления будующих исследований (future research)

5.1. База данных CFO turnover

Значимым вкладом в академическое изучение проблемы является работа Чжана, Маунта и Чжана "A database of chief financial officer turnover and dismissal in S&P 1500 firms, 2000–2022", опубликованная в Strategic Management Journal¹⁰. Авторы создали открытую базу данных, документирующую различные типы уходов и увольнений CFO в компаниях S&P 1500¹⁰.

База данных доступна на платформе OSF и позволяет исследователям:

1. Анализировать паттерны уходов CFO в зависимости от различных факторов¹⁰;
2. Изучать взаимосвязь между уходами CEO и CFO¹⁰;
3. Исследовать последствия смены CFO для стратегии и эффективности компаний¹⁰.

Авторы отмечают, что, несмотря на ключевую роль CFO как стратегических партнеров CEO, существующие базы данных редко фиксируют причины уходов CFO. Разработанный протокол кодирования позволяет различать добровольные и вынужденные уходы, что открывает новые направления для исследований¹⁰.

5.2. Направления будующих исследований

На основе анализа текущего состояния поля можно выделить следующие перспективные направления для будущих исследований:

1. Влияние ИИ на структуру финансовой функции: как автоматизация рутинных задач изменит разделение труда между CFO, CAO и другими финансовыми руководителями⁷.
2. Долгосрочные последствия сокращения срока пребывания: как снижение среднего срока CFO (до 4,7 лет в S&P 500) влияет на стратегическую последовательность и долгосрочное создание стоимости².
3. Гендерное разнообразие: несмотря на общий восходящий тренд за последние 10 лет, 2025 год показал снижение доли женщин среди новых CFO с 26% до 21% глобально, с особенно резким падением в потребительском секторе (с 30 в 2023 до 17 в 2025)⁴. Причины этой динамики требуют отдельного исследования.
4. Различия между юрисдикциями: значительный разрыв в доле женщин среди новых CFO в США (15%) и Великобритании (35%) указывает на влияние институциональных и культурных факторов, требующих изучения².
5. Эффективность различных моделей преемственности: только 16% компаний имеют проактивный план преемственности CFO³. Исследование влияния наличия такого плана на эффективность компании и smoothness переходов представляется перспективным.

По нашему мнению первое и последнее направление, а так же частично второе - наиболее перспективны и интересны с позиции практики использования и применения для различных отраслевы практик и междисциплинарных исследований.

Заключение

Проведенный анализ подтверждает исходный тезис Лю-Линдберга о том, что 2026 год представляет собой не просто период повышенной текучести среди финансовых директоров, но механизм структурной сортировки, отражающий растущую центральную роль CFO в эффективности предприятия¹.

Эмпирические данные Russell Reynolds Associates, Crist Kolder Associates, Wolters Kluwer и академические исследования, опубликованные в ведущих экономических журналах, свидетельствуют о фундаментальной трансформации института CFO. Три структурных фактора — персистентная волатильность, технологическая акселерация (особенно внедрение ИИ) и возвращение дисциплины капитала — переопределили требования к финансовым директорам.

Роль CFO эволюционировала от финансового распорядителя к интегратору предприятия, что одновременно создает беспрецедентные возможности для карьерного роста (до 10,26% новых CEO в 2025 году — выходцы из CFO)⁴ и беспрецедентные риски выбывания (316 новых назначений и 262 ухода в 2025 году)².

Ключевой вывод заключается в том, что "статичная компетентность" — надежное выполнение традиционных финансовых функций без расширения стратегического кругозора — стала наиболее опасной позицией для CFO¹. Успех в новых условиях требует сознательного расширения компетенций в области стратегии, операций, технологий и коммуникации, а также способности к эффективному делегированию операционных функций⁷.

Как отмечает Линда Барэм, при сохраняющейся сложности, повышенной текучести CEO, давлении активистов и ожидаемом росте IPO в 2026-2027 гг., текучесть CFO вряд ли снизится. Влияние и ожидания, связанные с этой ролью, будут только расти³.

Вопрос, стоящий перед каждым финансовым директором, сформулирован Лю-Линдбергом предельно четко: "Растете ли вы до уровня лидера предприятия? Или вы позволяете сложности роли сужать ваши возможности? Рынок определит исход. Но вы определяете подготовку"¹.

Список литературы

1. Лю-Линдберг, А. Сезон охоты на финансовых директоров: вы растете или выбываете? [Электронный ресурс] / А. Лю-Линдберг // LinkedIn. – 2026. – 26 февраля. – URL: https://www.linkedin.com/pulse/cfo-hunting-season-you-moving-up-out-anders-liu-lindberg-2sfge/ (дата обращения: 15.03.2026). – 15 с.

2. Russell Reynolds Associates. Global CFO appointments hit seven-year high in 2025 [Электронный ресурс] / Russell Reynolds Associates // Russell Reynolds Associates Press Release. – 2026. – 11 February. – URL: https://www.russellreynolds.com/en/about/newsroom/global-cfo-appointments-hit-seven-year-high-in-2025 (дата обращения: 15.03.2026). – 5 с.

3. Estrada, S. Global CFO turnover is surging, and the role is morphing [Электронный ресурс] / S. Estrada // Fortune CFO Daily. – 2026. – 11 February. – URL: https://content.fortune.com/newsletter/cfo-daily/ (дата обращения: 15.03.2026). – 4 с.

4. Crist Kolder Associates. Volatility Report 2025: CFO-to-CEO promotions reach decade high [Электронный ресурс] / Crist Kolder Associates // CFO.com. – 2026. – 9 February. – URL: https://www.cfo.com/news/cfo-to-ceo-promotions-reach-decade-high/811600/ (дата обращения: 15.03.2026). – 4 с.

5. Wolters Kluwer. Future-Ready CFO Report 2026: The Performance Orchestrator in an Era of Transformation [Электронный ресурс] / Wolters Kluwer // Wolters Kluwer Corporate Performance & ESG. – 2026. – 3 March. – URL: https://cn.investing.com/news/stock-market-news/article-93CH-3242109 (дата обращения: 15.03.2026). – 6 с.

6. MarketBeat. Arch Capital Group CFO Puts Capital Returns First as Reinsurance Pricing Softens at RBC Conference [Электронный ресурс] / MarketBeat // Yahoo Finance. – 2026. – 11 March. – URL: https://finance.yahoo.com/news/arch-capital-group-cfo-puts-200139025.html (дата обращения: 15.03.2026). – 5 с.

7. Rhodes, A. Why having a chief accounting officer is a secret weapon for CFOs — extending their tenure and making it more likely they'll become CEO [Электронный ресурс] / A. Rhodes // Fortune. – 2026. – 24 February. – URL: https://www.fortune.com/2026/02/24/chief-accounting-officer-secret-weapon-cfos-extending-tenure-more-likely-become-ceo/ (дата обращения: 15.03.2026). – 4 с.

8. CFO Dive Staff. CNX's Shepard joins small but growing CFO-turned-CEO cohort [Электронный ресурс] / CFO Dive Staff // CFO Dive. – 2025. – 23 September. – URL: https://www.cfodive.com/news/cnxs-shepard-joins-small-growing-cfo-turned-ceo-cohort/760911/ (дата обращения: 15.03.2026). – 3 с.

9. Simply Wall St. Descartes Systems Group Resets CFO And AI Plans After Record Results [Электронный ресурс] / Simply Wall St // Simply Wall St. – 2026. – 12 March. – URL: https://simplywall.st/stocks/ca/software/tsx-dsg/descartes-systems-group-shares/news/descartes-systems-group-resets-cfo-and-ai-plans-after-record (дата обращения: 15.03.2026). – 4 с.

10. Zhang, Z. A database of chief financial officer turnover and dismissal in S&P 1500 firms, 2000–2022 / Z. Zhang, M.P. Mount, S.X. Zhang // Strategic Management Journal. – 2025. – Vol. 46, No. 5. – P. 1293-1321. – DOI: 10.1002/smj.3693. – 28 с.