Что если провалы в адаптации новых сотрудников — это не проблема людей, а проблема архитектуры? Каждый раз, когда компания нанимает нового человека и тот уходит через месяц — это не «не подошёл». Это сигнал: системы нет. Сегодня в рубрике «7 вопросов эксперту» — Елена Городилова, архитектор корпоративных систем обучения. Она строит онбординг и базы знаний так, чтобы бизнес не зависел от конкретных людей, а рост компании не превращался в хаос.
Елена Городилова
Архитектор корпоративных систем обучения. Собирает онбординг и систему знаний как управляемую часть бизнеса. Специализируется на ситуациях, где ввод в должность затягивается и обучение не даёт результата. Результат её работы — зафиксированная система знаний, встроенная в бизнес-процессы и удерживающая качество при росте и масштабировании.
— Елена, вы называете себя «архитектором систем обучения». Откуда пришла именно архитектурная метафора? Что вы в неё вкладываете?
Для меня архитектура — это проектирование структуры, которая выдерживает масштабирование и нагрузку. Я не создаю просто отдельные курсы для сотрудников. Я работаю с логикой процессов и связкой «обучение + управление + показатели».
Если обучение не встроено в операционную систему компании, оно не работает как инструмент. Это для меня и есть архитектурный подход.
— Вы пишете, что ваш подход сформирован управленческим опытом. Расскажите, какой опыт повлиял на вашу работу больше всего?
Больше всего на мой подход повлиял опыт формирования отделов и выстраивания операционных процессов. В найме я неоднократно собирала команды и процессы с нуля: определяла роли, распределяла зоны ответственности, фиксировала порядок действий и переводила управленческие решения в понятные инструкции для сотрудников.
Работая внутри операционки разных компаний, я увидела закономерность: если процесс существует только в голове руководителя или ключевых сотрудников — он не масштабируется. Каждый новый сотрудник заново изобретает способ работы, и бизнес каждый раз платит за это временем и ошибками.
Поэтому мой подход вырос не из методологии обучения как таковой, а из управленческой практики. Сначала структура и стандарты, затем описание — и только потом обучение.
«Если процесс существует только в голове руководителя или ключевых сотрудников — он не масштабируется. Каждый новый сотрудник заново изобретает способ работы, и бизнес каждый раз платит за это временем и ошибками.»
— Вы честно пишете, с кем не сработаетесь. Был ли случай, когда вы отказались от проекта на старте, почувствовав несовпадение?
Да, такое случается. Поэтому прежде чем зайти в проект, я всегда провожу установочную сессию — чтобы понять, совпадает ли наше видение ситуации и способов её решения.Я не захожу в проект как исполнитель по ТЗ. Я захожу решать управленческие задачи: снизить текучку на входе, масштабировать экспертизу на новые филиалы, сократить зависимость от конкретных сотрудников, сделать процессы воспроизводимыми.
К сожалению, в России пока не так много компаний, которые пришли к тому, что необходимо системно описывать свои бизнес-процессы. Ещё меньше компаний готовы строить внутренние академии. Что там говорить, если не все ещё даже CRM внедрили! Поэтому на рынке ценность внутренней базы знаний компании пока не до конца сформирована. Я предпочитаю работать с командами, которые эту ценность уже осознали.
Также я редко захожу в проекты, где процессы ещё формируются и предполагается «делать и описывать параллельно». Сначала должна быть обкатанная модель работы, потом её фиксация — и только потом обучение.
— Как вы работаете с сопротивлением — когда собственник понимает ценность системы, но команда сопротивляется изменениям?
Если это выявляется на старте — например, собственник считает, что надо, а команда считает, что и так всё ок, и между собой они не смогли договориться — я не захожу в такие проекты.
Есть второй вариант: когда сопротивление возникает уже на этапе внедрения. Это в целом обычное дело, когда появляется какой-то новый инструмент. Например, руководитель продолжает отвечать на вопросы вместо того, чтобы отправить сотрудника в базу знаний. Или продолжает обучать вручную, вместо того чтобы заниматься своими делами, а стажёру дать возможность проработать информацию самостоятельно.
Всё это лечится с помощью административного ресурса и договорённостей на старте: кто будет курировать обучение, кто ответственный за обновление и т.д. Также я всегда обучаю кураторов, как сопровождать самостоятельное обучение.
— Вы упоминаете, что работали напрямую с собственником в проекте по экопроектированию. Насколько важно личное участие первого лица в создании системы обучения?
Я работаю и с собственниками, и с командами. Всё зависит от того, в чьей голове находится экспертиза. Есть собственники, которые сами хотят участвовать в процессе, есть те, которые не хотят. Эти моменты все проговариваются на установочной встрече.
— Как вы измеряете эффективность созданной системы? Какие метрики для вас важны, кроме очевидных вроде сокращения текучки?
Есть две важные метрики, которые можно замерить в рамках 1–2 недель после внедрения:
- Скорость выхода сотрудника на целевой результат, который фиксируется при разработке обучения.
- Та самая очевидная текучка на входе.Основные эффекты для бизнеса — выход на план продаж, рост NPS, сокращение производственного цикла — раскрываются в горизонте 1–6 месяцев.
«Сначала должна быть обкатанная модель работы — потом её фиксация, и только потом обучение. Никакая геймификация не заменит правильную структуру.»
— Как вы относитесь к тренду на микрообучение, геймификацию и другие модные форматы? Используете ли их в своих проектах?
Я прекрасно отношусь к этим трендам, но важно понимать: если не выстроена правильная структура — никакая геймификация её не заменит.
«Я не захожу в проект как исполнитель по ТЗ. Я захожу решать управленческие задачи: снизить текучку на входе, масштабировать экспертизу, сделать процессы воспроизводимыми.»
Есть вопрос к Елене?
Задайте его в комментариях — Елена отвечает лично. Если вы узнали в её словах свою компанию, если у вас есть ситуация, с которой не справляется ни один HR-инструмент, если вы хотите понять, с чего начать строить систему — пишите прямо сейчас. Каждый вопрос может стать темой следующего материала!