ИТ-бюджеты российских компаний перестали расти, и многие ИТ-директора учатся жить в режиме хронического дефицита. В последние годы бюджеты не обрушились, но и не увеличились, поэтому бизнес всё чаще требует от ИТ-подразделений жёсткого обоснования ROIдля каждого проекта. В таких условиях тема сокращения ИТ-расходов вышла на первый план. Аналитическое бюро SIZE Marketing изучило мнения экспертов и CIO о том, где сокращать ИТ-бюджет безболезненно, а где – чревато осложнениями; какие стратегии оптимизации они считают разумными и какие типичные ошибки допускают компании при урезании ИТ-затрат.
БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ: ЧТО РЕЖУТ В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ И ПОЧЕМУ
В условиях сжатых бюджетов компании по-разному подходят к оптимизации ИТ-затрат. На основании анализа практик российских ИТ-дирекций можно выделить три доминирующие стратегии. У каждой - своя логика и свои последствия.
1. Полная заморозка развития: «Оставляем только поддержку»
Часть компаний выбирает максимально консервативную стратегию: полностью отказываются от любых новых ИТ-проектов и инициатив, ограничиваясь базовой эксплуатацией инфраструктуры.
Что делают:
· Не запускают новые проекты, в том числе и внутренние инициативы развития
· Сокращают всё, что не критично для «поддержания работоспособности»
Аргументы:
· Минимизация операционных рисков
· Концентрация ресурсов на жизнеобеспечении ИТ-функции
· Невозможность прогнозировать окупаемость новых инициатив
Потенциальные риски:
· Потеря гибкости и адаптивности
Что делают:
· Не запускают новые проекты, в том числе и внутренние инициативы развития
· Сокращают всё, что не критично для «поддержания работоспособности»
Аргументы:
· Минимизация операционных рисков
· Концентрация ресурсов на жизнеобеспечении ИТ-функции
· Невозможность прогнозировать окупаемость новых инициатив
Потенциальные риски:
· Потеря гибкости и адаптивности
· Отставание от конкурентов, которые продолжают инвестировать в цифровизацию
· Рост технического долга и отложенных проблем
· Отставание от конкурентов, которые продолжают инвестировать в цифровизацию
· Рост технического долга и отложенных проблем
2. Урезание инноваций и обучения: «Развитие – потом»
Вторая стратегия - оставить операционные процессы и отказать в финансировании трансформационных инициатив. Под сокращение попадают внутренние R&D, внедрение новых решений и программы обучения.
Что делают:
· Сворачивают цифровую трансформацию
· Откладывают обучение и развитие команды
· Поддерживают только уже запущенные ИТ-проекты, и критичные процессы
Аргументы:
· Развитие команды и образовательные инициативы не дают быстрого ROI
· Кадровые инициативы не укладываются в сокращённую смету
Потенциальные риски:
· Утрата способности к обновлению и адаптации
· Снижение внутренней экспертизы и мотивации команды
· Рост оттока ценных сотрудников
3. Пересмотр приоритетов: «Фокус на том, что даёт отдачу»
Наиболее зрелый подход - фокусировка на приоритетах. Компании проводят ревизию портфеля ИТ-инициатив, оставляют только те, что приносят прямой и измеримый эффект, остальные ставят на паузу.
Что делают:
· Оценивают каждый проект с точки зрения бизнес-ценности
· Поддерживают инициативы с доказанной окупаемостью
· Временно откладывают менее критичные направления
Аргументы:
· Необходимость максимизировать ROI
· Сохранение конкурентоспособности даже в кризис
· Гибкое реагирование на внешнюю ситуацию
Потенциальные риски:
· Усложнение планирования и бюджетирования (требуются зрелые процессы оценки и управления портфелем)
· Повышенная нагрузка на ИТ-дирекцию как бизнес-партнёра
· Рост технического долга в области поддерживающих систем и ИБ, развитие которых сложно обосновать через бизнес-эффекты.
Компании, выбирающие первую или вторую стратегию, действительно снижают издержки в моменте, но с высокой вероятностью платят за это снижением конкурентоспособности в краткосрочной перспективе. Те, кто способен провести честную приоритизацию и грамотно защитить ключевые ИТ-инвестиции, получают возможность не только пройти турбулентность, но и выйти из неё сильнее.
ОПАСНЫЕ ЗОНЫ: НА ЧЁМ ЭКОНОМИТЬ НЕЛЬЗЯ
Существует ряд направлений, резкое сокращение финансирования которых может обернуться негативными последствиями для бизнеса. В их числе – кибербезопасность, надёжность хранения и резервирования данных, а также поддержание базовой ИТ-инфраструктуры и архитектуры. Игнорировать эти области в погоне за экономией равносильно игре с огнём.
Особенно резко изменилось отношение к информационной безопасности (ИБ). Ещё недавно бюджеты на ИБ были символическими, но сейчас это один из самых дорогих и чувствительных блоков в ИТ-сметах. «Если раньше тратили на ИБ три копейки, а теперь нужно объяснить, почему это стоит миллионы - разговор уже совсем другой», – отмечает один из экспертов клуба ИТ-директоров. Бизнесу по-прежнему тяжело воспринимать расходы на киберзащиту как инвестицию, но сегодня без них никак: 2025 год стал беспрецедентным по числу кибератак, многие компании пережили инфекции шифровальщиков, аварийные простои, – и это вынуждает увеличивать вложения в защиту и резервное копирование. В условиях ограниченных ресурсов CIO нередко сталкиваются с необходимостью отстаивать бюджет на безопасность, ведь результаты этой работы трудно измерить, пока не грянул инцидент.
Резервирование и целостность данных – ещё одна зона, где экономия недопустима. По данным «Инфосистемы Джет», лишь 20–25% российских компаний резервируют данные по правилу «3-2-1» (несколько копий на разных носителях). Остальные рискуют: если пренебречь современными решениями для резервного копирования и Disaster Recovery, при серьёзном сбое или кибератаке ущерб от простоя и аварий многократно перекроют всю сэкономленную сумму. Эксперты подчёркивают, что классическое резервное копирование должно эволюционировать в проактивную стратегию: бизнес теперь спрашивает не «есть ли бэкапы?», а «сможем ли мы восстановиться в нужные сроки?». Проекты по усилению отказоустойчивости, защите резервных копий, сегментированию сети, регулярному патчингу нельзя вычёркивать из бюджета – иначе компания остаётся без подушки безопасности.
Не менее критична поддержка базовой ИТ-инфраструктуры и ликвидация технического долга. Отмена или отсрочка обновлений оборудования, продления лицензий и обслуживания legacy-систем оборачивается накоплением проблем “под водой”. Незаметные сокращения сегодня могут привести к большому сбою завтра: устаревшие серверы начнут сбоить, неустановленные патчи откроют бреши для вирусов, неподдерживаемые системы остановят бизнес-процессы. Технический долг имеет свойство расти экспоненциально, и в итоге организация может столкнуться с массовыми инцидентами и простоями, убытки от которых многократно превысят всю экономию.
Поэтому у грамотного CIO всегда есть “красные линии” – расходы, которые нельзя резать ни при каких обстоятельствах: кибербезопасность, обновление критического ПО, поддержка ключевой инфраструктуры.
ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ СОКРАЩЕНИИ ИТ-БЮДЖЕТА
Практика показывает, что в стрессовой ситуации многие компании совершают схожие ошибки, пытаясь сократить ИТ-расходы. Вот наиболее распространённые просчёты, о которых предупреждают сами ИТ-директора:
· Резать косты ровным слоем. Самый простой и самый разрушительный подход – урезатьбюджет одинаково по всем статьям, допустим, на 10–20% повсеместно. В итоге под нож попадает всё подряд: и жизненно важное обновление оборудования, и никому не нужные подписки и прочие второстепенные расходы. Такой линейный подход ослабляет ключевые функции ИТ и повышает операционные риски. Гораздо правильнее – точечно убирать лишнее, сохраняя критичное.
· Полная остановка развития. Другая ошибка – замораживать все новые инициативы, пытаясь пересидеть сложные времена. Отказ от любых проектов, требующих затрат, действительно экономит деньги сейчас, но ведёт к деградации в будущем. Вместо полного стопа лучше искать более дешёвые способы достичь целей или отложить часть функций, но не останавливать развитие совсем.
· Сокращение команды и экспертизы. Грубая и дорогостоящая ошибка – начинать экономию с увольнений, «резать по живому» ключевых людей. Потеря сильных специалистов мгновенно бьёт по устойчивости ИТ-функции. Более того, массовое увольнение или заморозка зарплат и бонусов деморализует коллектив: лучшие сотрудники уйдут, останутся лишь средние и слабые. Восстановить утраченные компетенции потом обойдётся гораздо дороже, чем сэкономленный фонд оплаты труда. Поэтому люди – последний резерв, к которому стоит обращаться только исчерпав все остальные меры оптимизации.
· Игнорирование технического долга и рисков. Часто менеджеры считают расходы на поддержку, безопасность, резервирование неочевидными и пытаются их урезать в первую очередь. Это опасное заблуждение. Отключая “невидимые” сервисы (мониторинг, бэкапы, тестирование), компания может какое-то время работать, ничего не заметив. Но проблемы накапливаются и выстрелят позже крупной аварией или утечкой, нивелировав всей эффект экономии. Ещё одна частая ошибка – откладывать обновление legacy-систем, позволяя техническому долгу расти. В результате через несколько лет придется потратить сразу огромную сумму, чтобы «потушить пожар» и модернизировать то, что давно требовало обновления.
· Ориентация только на краткосрочную экономию. Многие антикризисные решения грешат узким, сиюминутным подходом – сэкономить здесь и сейчас, не задумавшись о последствиях через год. Эесперты предупреждают: Классический пример – отказ от плановых закупок: можно отложить покупку оборудования, но через год оно подорожает или его просто не окажется в наличии, и тогда расходы будут куда выше. Принимая меры сокращения, нужно всегда просчитывать отложенные эффекты и общую стоимость владения на перспективу.
· Отрыв ИТ от бизнеса при принятии решений. Наконец, одна из ключевых ошибок – экономить без диалога с бизнесом и без связки со стратегией компании. ИТ-директорам нередко сложно защищать бюджет экономическими аргументами, начинаются слишком технические объяснения, в итоге руководство режет строку без понимания её влияния на бизнес. ИТ-директору важно участвовать в стратегических комитетах и владеть языком бизнеса: тогда он заранее будет понимать, какие процессы нельзя трогать, а где можно найти резервы. Без авторитета и постоянной коммуникации с топ-менеджментом CIO тяжело доказать, почему те или иные статьи бюджета “урезать категорически нельзя”. Поэтому ключевой навык ИТ-лидера в кризис – переводить технические потребности на язык бизнеса и брать ответственность за результаты.
Вывод: урезание расходов на ИТ – это тонкий баланс между бережливостью и близорукостью. Грамотная оптимизация требует хирургической точности – отсекать лишнее, но не трогать критическое. Безусловным приоритетом остаются безопасность, устойчивость и поддержка ключевых систем – эти направления финансируются в первую очередь. В то же время кризис – это возможность пересмотреть устоявшиеся подходы: отказаться от дорогостоящих in-house решений в пользу облака или аутсорса, консолидировать услуги, повысить эффективность через автоматизацию. Главное – действовать не аврально, а стратегически, в тесной связке с бизнесом. Тогда даже в условиях урезанного бюджета ИТ-служба сможет не просто держаться на плаву, но и продолжать развивать технологии во благо компании. Бизнесу нужны измеримые и прогнозируемые результаты от ИТ, и именно фокус на ценности, а не на сокращениях ради сокращений, позволяет пройти период оптимизации без потерь и с закладкой фундамента для будущего роста.
В 2026 году мы продолжим общаться с ИТ-руководителями на данную тему и попробуем сформулировать наиболее разумные стратегии оптимизации ИТ-бюджета без потерь.
