Обратная связь давно стала обязательной частью современного менеджмента. Все знают, что она важна. Или, по крайней мере, делают вид. Поэтому в какой-то момент компания решает: надо усиливать культуру обратной связи.
Дальше обычно начинается знакомая суета. Обратную связь вносят в модель компетенций, руководителей учат чаще её давать, сотрудников отправляют на обучение, где объясняют, как говорить экологично, конструктивно и желательно без лишнего драматизма.
Формально всё выглядит очень достойно. Процесс есть, люди обучены, разговоры идут.
Но почему-то это почти не работает. То есть внешне, конечно, работает. Встречи проводятся, комментарии звучат, формы заполняются. Но если смотреть не на наличие процесса, а на реальные изменения в поведении людей, картина быстро становится менее вдохновляющей.
Проблема в том, что обратная связь ломается сразу на нескольких уровнях.
- Системный. Обратная связь предполагает прямоту, но в деловой среде мы не любим говорить прямо, это еще и чревато последствиями. Любой честный разговор затрагивает статус, влияние, отношения и карьерные риски. Поэтому люди довольно быстро учатся говорить не то, что действительно думают, а то, что безопасно произнести.
- Психологический. Даже если обратная связь звучит разумно и по делу, услышать её не так просто. Она почти всегда цепляет самооценку, профессиональную идентичность и привычный образ себя. Особенно у тех, кто считает себя компетентным, зрелым и рациональным. В этот момент включается всё знакомое: оправдания, рационализация, обесценивание, перевод разговора на обстоятельства или на несовершенство самого источника обратной связи. В теории все за честность. На практике ровно до тех пор, пока эта честность не касается их самих.
- Процессный. Как только обратная связь превращается в обязательную процедуру, она быстро начинает жить по законам любой корпоративной процедуры: главное не смысл, а правильное исполнение. Люди учатся проводить встречи, подбирать формулировки, соблюдать частоту, заполнять формы и проходить ритуал так, чтобы всё выглядело прилично. Но формализация не делает разговор содержательнее. Иногда даже наоборот: чем лучше выстроен процесс, тем аккуратнее из него исчезает всё по-настоящему важное.
- Коммуникативный. Очень много обратной связи в компаниях просто плохая по качеству. Она размытая, оценочная, абстрактная и не привязана к конкретному поведению. Человеку говорят, что ему надо быть более зрелым, более проактивным, более смелым, лучше коммуницировать и в целом как-то собраться. Что именно с этим делать, обычно остаётся загадкой. В результате обратная связь либо вызывает раздражение, либо уходит в никуда.
Именно поэтому вокруг обратной связи возникает характерный организационный парадокс - процессов становится всё больше, а содержательных разговоров всё меньше. Система вроде бы работает, но её влияние на поведение людей остаётся минимальным.
Это не значит, что обратная связь бесполезна. Скорее наоборот: это один из немногих инструментов, который действительно может менять поведение, управленческие решения и качество взаимодействия в команде. Но только в том случае, если компания понимает, где именно этот инструмент ломается, как именно он работает и как им правильно пользоваться. О чем и поговорим в следующих постах.
Но прежде всего полезно признать одну простую вещь: проблема обратной связи обычно не в том, что люди не выучили правильные слова или не умеют пользоваться «бутербродом». Проблема в том, что сама среда делает честный разговор слишком сложным и бессмысленным.