Три года назад наша компания столкнулась с трудностями. Пришлось искать новых поставщиков, чтобы решить проблему зависимости от зарубежных партнеров, перестраивать логистику. Однако главный вызов состоял в том, чтобы удержать клиентов. Внешний кризис настолько обострил внутренние проблемы предприятия, что в течение полугода мы потеряли пятую часть регулярных заказчиков, новые сделки заключали крайне сложно. Понял: необходимо полностью перестраивать модель взаимодействия с клиентами.
В статье расскажу, какие шаги предприняли, чтобы повысить лояльность заказчиков и увеличить продажи.
1. Узнали о проблемах клиентов
Изучили опыт взаимодействия заказчиков с компанией и то, что предлагают конкуренты. Для этого провели личные глубинные интервью с ключевыми клиентами, организовали проверку конкурентов методом "тайный покупатель" и проанализировали иностранный опыт.
Глубинные интервью. Наши ключевые клиенты - строительные компании, которые партиями закупают блоки для жилых комплексов, коммерческих зданий, индивидуального жилищного строительства (ИЖС). Интервью проводили коммерческий директор и руководитель отдела продаж. Состоялось более 20 встреч в разных регионах страны.
Заранее подготовили вопросы. Вот основные из них:
- "Что для вас самое сложное в процессе заказа и поставки?"
- "Что мешает работать с нашей компанией быстрее?"
- "Как оцениваете удобство взаимодействия с менеджерами и скорость ответов?"
- "Что другие поставщики делают лучше?"
- "Какие сервисы хотели бы видеть у идеального партнера?"
Ответы были схожи: клиенты жаловались на то, что их постоянно перенаправляют от одного менеджера к другому, были недовольны долгим расчетом заказов, сложностями в оформлении документов. Один из партнеров так и сказал: "Мы тратим больше времени на переписку, чем на стройку".
"ТАЙНЫЙ ПОКУПАТЕЛЬ". Сотрудники отдела продаж под вымышленными именами звонили пяти крупнейшим конкурентам и оформляли у них пробные заказы. Нашей целью было понять, где мы проигрываем, а где можем быть лучше. Оценивали скорость отклика, качество консультаций, удобство оформления и процесс согласования отгрузки.
В двух организациях менеджеры перезванивали спустя сутки, в одной забыли подтвердить заказ. Еще у одного из конкурентов процесс оформления занял всего 20 минут, включая расчет и выставление счета. Этот кейс взяли за ориентир.
Анализ зарубежного опыта. Изучили опыт крупнейших европейских и американских производителей газобетона, которые работают на схожих рынках, - компаний Xella, Hebel, Aercon. Исследование проводила наша внутренняя команда развития бизнеса: собирала открытые данные, изучала сайты, интерфейсы онлайн-калькуляторов, отзывы пользователей.
В бизнес-моделях зарубежных компаний увидели яркий тренд на переход к самообслуживанию клиентов через цифровые платформы. Покупатели могут самостоятельно рассчитывать объем заказа, отслеживать движение груза, получать уведомления в режиме реального времени. Решили, что и нам следует к этому стремиться.
Какие выводы сделали. Данные исследований дали единую картину: клиенты хотят простоты, скорости и прозрачности. Основные "болевые точки" свелись к трем моментам:
- непрозрачности сроков поставки;
- долгому отклику менеджеров;
- неудобному процессу оформления заказов.
Выводы стали основой нашей программы изменений.
2. Внедрили институт персональных менеджеров
Глубинные интервью показали: причина недовольства клиентов - отсутствие персонального менеджера, который сопровождал бы заказ.
Наша прежняя схема работы была следующей: покупатель звонил в отдел продаж, оставлял заявку, которая попадала к первому свободному менеджеру. Если требовались уточнения (например, по доставке в сложную локацию), привлекался специалист из логистики. Когда клиент хотел сделать повторный заказ, то часто попадал к новому сотруднику, а не к тому, который вел прошлую заявку. В итоге информация терялась, дублировалась, заказчик по нескольку раз разъяснял свой запрос, сроки затягивались.
К примеру, однажды крупный застройщик запросил поставку нестандартных по размеру блоков. В течение двух недель клиенту отвечали три разных менеджера. В итоге партнер отказался от сотрудничества. По нашим оценкам, каждый 10-й потенциальный клиент уходил именно из-за отсутствия персонального подхода.
ЧТО предприняли. Внедрили институт персональных менеджеров для оптовых покупателей. Вот их отличия от обычных продажников:
- они взаимодействуют с клиентом на всех этапах исполнения заказа, покупатель знает менеджера по имени, у него есть прямой номер телефона, налажена постоянная связь через "Телеграм";
- не ждут звонка от заказчика, а анализируют график отгрузок и сами звонят, чтобы запланировать новую;
- имеют расширенные полномочия и могут самостоятельно принимать решения по спецпредложениям и скидкам, чтобы предоставить клиентам максимально выгодные условия.
Несколько менеджеров не смогли работать в новом формате и уволились. Новых работников искали через hh.ru. Помимо профессиональных навыков, особое внимание обращали на эмоциональный интеллект и стрессоустойчивость.
Для всех продавцов организовали обучение по проект-менеджменту, основам логистики. Технологи предприятия подготовили видеокурс, посвященный процессу изготовления газобетонных блоков, который помог продавцам разобраться в тонкостях и специфике производства.
Разработали KPI, который мотивирует продавать не только больше, но и дороже. Метрика складывается из трех составляющих:
- выполнение персонального плана продаж;
- выполнение общего плана;
- средняя цена за куб. м проданного газобетона.
Результат. Клиенты перестали быть просто "номером в базе покупателей", они почувствовали себя VIP-персонами. Уровень доверия повысился, о чем свидетельствуют многочисленные положительные отзывы на "Яндекс Картах". Например, гендир компании "СтроиСтиль" написал: "Раньше тратил кучу времени на согласования. Сейчас пишу одно сообщение персональному менеджеру Наталье, и она решает все - от вопросов с документами до подачи машины. Это - настоящее партнерство".
3. Запустили на сайте онлайн-калькулятор
Многих клиентов отпугивал долгий и неточный расчет объемов. Они не всегда понимали, сколько газобетона необходимо для конкретного объекта. Присылали в отдел продаж приблизительные данные. Например: "Дом -150 кв. м, высота стен - 3 м", однако не указывали толщину кладки, количество перегородок, архитектурные особенности. Менеджерам приходилось сверяться с чертежами, уточнять тип блока, пересчитывать заявку. Порой уже после отгрузки выяснялось: заказали больше, чем нужно, или, наоборот, не хватило материала.
Из-за таких ошибок компания теряла время, а клиенты - деньги и доверие. Расчет следовало сделать понятным, быстрым и прозрачным - даже для тех, кто не является инженером.
ЧТО предприняли. Запустили онлайн-калькулятор на сайте. Разработку поручили краснодарской IT-компании, которая имела опыт создания подобных инструментов. На проект ушло три месяца и порядка 250 тыс. руб., включая стоимость интеграции с нашей CRM-системой.
Основная сложность заключалась в логике расчета. Важно было учесть множество параметров: тип блока, толщину кладки, высоту стен, размеры проемов, количество поддонов, их вес. Инженеры завода совместно с программистами разработали точные формулы. Теперь заказчику достаточно ввести площадь дома и выбрать тип конструкции. Система автоматически рассчитает необходимое количество блоков и поддонов, предложит запросить стоимость материалов и доставки.
Результат. Благодаря внедрению калькулятора количество заявок с сайта возросло на 15 процентов - это почти четверть от всех новых запросов, которые поступают на завод. Время первичного расчета сократилось до нескольких минут, число ошибок и уточнений по заявкам уменьшилось вдвое. Калькулятор фактически стал нашим круглосуточным продажником.
4. Устранили хаос при отгрузке и "слепую" логистику
Раньше на предприятии не было четкого графика отгрузок. Клиенты приезжали в назначенный день, но в то время, когда им было удобно. Нередко у ворот собирались по 8-10 машин одновременно. Фуры стояли в очереди по два-три часа, водители нервничали, а менеджеры пытались вручную координировать процесс. Информация передавалась по телефону, через мессенджеры и Excel-файлы. Один неверный звонок - и отгрузка срывалась. Мы называли это "слепой" логистикой: вроде все работают, но никто не видит полную картину.
ЧТО Предприняли. Разработали телеграм-бот с электронной очередью. Для этого привлекли студента-программиста. Заказчик или его логист заходит в бот, видит в режиме реального времени все свободные окна на погрузку на несколько дней вперед, выбирает удобное время, вносит данные машины и подтверждает запись. Также ее можно самостоятельно перенести. За 15 минут до указанного времени машина должна подъехать на погрузку.
Результат. На 50 процентов снизилась нагрузка на кол-центр и менеджеров. Сотрудники стали больше времени уделять развитию отношений с ключевыми партнерами, профессиональному росту, поиску новых идей для увеличения продаж. Срок отгрузки для одной машины сократился на 25 процентов за счет отсутствия очередей, четкого планирования и распределения. Клиенты стали более спокойными и довольными: они могут заниматься другими делами, а не дежурить у ворот.
Что в итоге получили
В 2025 году количество заказов выросло на 35 процентов, а средний чек увеличился на 8 процентов - в том числе за счет возврата крупных клиентов: с нами возобновили сотрудничество 70 процентов тех, кто ранее ушел. Среди них - один из крупнейших застройщиков в секторе ИЖС Тверской области, подрядчик, который работал с другими поставщиками, пытаясь найти более стабильного партнера.
Мы предложили понятные условия оплаты, прозрачную схему поставок и индивидуальные договоренности.
Совокупная выручка предприятия по итогам 11 месяцев выросла на 12 процентов, а количество положительных отзывов увеличилось в три раза. Более 80 процентов заказчиков оценивают работу с нами на отлично или "выше ожиданий".
На 50 процентов снизилась нагрузка на кол-центр и менеджеров. Сотрудники стали больше времени уделять отношениям с партнерами
35% На столько в 2025 году выросло количество заказов в "КСМК-М8", в том числе за счет возврата клиентов
Об авторе
Александр Салов
Окончил МГУПИ по специальности "вычислительная техника и приборостроение, вычислительные машины, комплексы, системы и сети", а также Московский финансово-юридический университет. Работал на руководящих позициях в АКБ "Русский банк имущественной опеки", АКБ "Московский залоговый банк", ПАО "Мособлбанк", АО "Мострансавто".
ООО "КСМК-М8"
Сфера деятельности: завод по производству газобетонных блоков под собственной запатентованной торговой маркой "ВКБлок". Входит в группу предприятий "КСМК".
Год основания: 2019.
Штат: 130 человек.
Годовой оборот: более 1 млрд руб.
Онлайн-калькулятор на сайте для расчета объема газоблоков
Благодаря внедрению онлайн-калькулятора количество заявок с сайта возросло на 15 процентов. Это почти четверть всех новых запросов на завод
По материалам: журнала Генеральный директор, декабрь 2025)