У вас есть вариант ответа на этот вопрос? И в чем здесь главный парадокс с учетом сегодняшних вызовов? Тут есть большая трудность… В сложные времена предприниматель инстинктивно хочет «закрутить гайки» и оставить управление финансами себе. Так ведь? Но именно в кризис команда, чувствующая себя совладельцами (партнерами), работает в разы эффективнее наемников. Мне кажется, что система мотивации многих компаний, построенная часто на KPI, может более-менее работать в тучные времена. И сильно дает сбои, когда эти времена заканчиваются… Я часто говорю про вовлеченность, благополучие, культуру, но ведь есть и другой полюс. Эффективность, производительность, прибыль, денежные потоки. Давайте попробуем сегодня заглянуть в эту сторону.
В начале некоторые вводные, незнание которых мне когда-то стоило дорого. Да, я не финансист и не планирую в эту зону лезть. Но есть база и давайте ее вместе вспомним. Если говорить про деньги, у нас есть в любой коммерческой компании две приоритетные и очень важные задачи:
- Ликвидность – способность своевременно оплачивать свои обязательства. Возьмем, для примера, мебельную компанию. Предположим, вы в прошлом месяце хорошо напродавали, подписали новых контрактов, получили авансы, разместили заказы на производстве. Начали закупать материалы, комплектующие у поставщиков. А тут неожиданно, Заказчики стали задерживать следующие платежи по контрактам. И вот уже не хватает денег на покрытие текущих затрат компании. Проблемы с ликвидностью. Финансисты видят, что происходит с ликвидностью через «Отчет движения денежных средств (ДДС)», говоря модно «Cach Flow».
- Эффективность – сколько на каждый рубль в обороте мы получаем прибыли/убытков. Это и есть управление экономикой, эффективностью бизнеса в сравнении с конкурентами, планом, самим собой по аналогичному периоду прошлого года. Тут уже нам пригодится «Бюджет доходов и расходов (БДР)» или «P&L». В случае с мебельной компанией выше… Можно получить много авансов от клиентов, увидеть много денег на расчетных счетах и обрадоваться. А потом, при выполнении заказов, обнаружить печальную новость — почти все заказы были убыточными, себестоимость оказалась выше плановой по разным причинам. Тут уже проблемы с эффективностью, при этом в месяце, где было много авансов – было все хорошо с ликвидностью.
И кто за эту историю (я про эффективность и ликвидность) отвечает в среднестатистической российской компании? Обычно собственник, и иногда кто-то по должности, близкой к «Финансовому директору». Если такой есть. А что страдает в сложные времена? В начале эффективность, а потом ликвидность. Хотя бывает, что и наоборот или параллельно. Вас ничего не смущает? Я в своей компании даже такое видел, у больше половины отделов выполнены KPI, выплачиваются премии… А у компании прибыль в зоне нуля или даже появились убытки.
Так за что платить бонус = переменную часть зарплаты сотрудникам команды?
За эффективную экономику команды, в которой работает сотрудник. И если там убыток (в экономике команды по итогам месяца), то вопрос о бонусе не стоит. Да, для этого надо сделать важную, не простую работу… Разработать, объяснить, научить интерпретировать «экономику» команды для всех ее участников. Сейчас полетят вопросы, сомнения и помидоры в мою сторону… Это сложно, невозможно, не получится, мы тут «Бюджет доходов и расходов» на компанию месяц не можем собрать. Да – это не просто, но посмотрите для примера на «ВкусВилл». Сотни команд, более 30 000 сотрудников в разных городах России. Они выделили 5 типов команд и финансовую мотивацию каждой привязали подобным образом к экономике команды:
Как распределять % от прибыли реальной или виртуальной по схемам выше между участниками команды? Приготовьтесь, вам не понравится… Поровну между ее участниками. Тогда, если команда не эффективна = показывает убытки, ей придется выбрать один из 2-х путей. Какие это будут пути? Расформироваться, исчезнуть… Или санироваться = улучшить свое финансовое здоровье. Тогда кто будет поддавливать на «ленивых участников»? Да, сами же участники команды. Тут стоит сказать, что для этого им нужно дать реальные полномочия и доступ к ресурсам.
А за что и как стоит платить бонус команде Топ-менеджеров?
Пропорционально прибыли компании, именно так делает «ВкусВилл». У них это называется Совет управляющих. Каждый из них получает небольшой оклад, можете проверить в открытых источниках. И при этом, очень хорошую зарплату, если сеть сработала хорошо по итогам месяца. И снова этот % от чистой прибыли, очищенной от всех налогов, распределяется поровну между всеми. Мы уже разбирали почему выше.
Осталось сделать еще несколько шагов, и система распределения ответственности за прибыль/убытки будет работать. Какие это будут шаги?
Надо на уровне открытой, прозрачной, понятно-интерпретируемой обратной связи смотреть за метриками еще в 3-х плоскостях:
- Метрики здоровья команды: вовлеченность, благополучие, лидерский профиль через 360
- Метрики, показывающие уровень удовлетворённости внутренних и внешних клиентов: SLA, NPS, CSI и т.п.
- Метрики развития: например, выручка относительного аналогичного периода прошлого года
Без этого команда может быть очень эффективной в моменте… Но у нее отваливаются клиенты и завтра ее экономика рухнет. Или у нее высокая текучка в команде и завтра некому будет эту экономику вытягивать. Или же команда стоит на месте (метрики развития показывают тренд вниз) и мы проигрываем рынок. По сути, падение метрик в любой из этих 3-х зон уронит экономику команды/компании и все за «это заплатят». Но нам нужны ранние сигналы. Как сами думаете?
Да, в заключении хочу сказать, что мы помогаем наладить подобные системы метрик, повысить вовлеченность в трудные времена и сделать понятной для людей экономику ваших команд. Зовите, если хотите поделить ответственность за прибыль и убытки со своей командой.