Один из самых частых запросов, с которым ко мне приходят руководители, звучит примерно одинаково: команда не берёт ответственность, и всё в итоге приходится контролировать самому.
В таких ситуациях обычно начинают обсуждать мотивацию сотрудников, особенности поколения или личные качества людей в команде. Однако на практике причина чаще всего гораздо проще и лежит не в людях, а в том, как выстроена работа.
Люди не берут ответственность там, где им непонятно, за что именно они отвечают и каким должен быть результат их работы.
В компаниях нередко возникает следующая ситуация. Руководитель ставит задачу, команда начинает её выполнять, но результат оказывается не таким, каким его ожидали увидеть. После этого начинается обсуждение, в котором руководитель говорит, что задача выполнена не так, как нужно, а сотрудники отвечают, что поняли её именно таким образом. В итоге каждый остаётся при своём понимании, а ощущение ответственности за результат постепенно размывается.
Такая ситуация возникает потому, что в работе команды не определены несколько важных вещей.
Во-первых, не всегда достаточно чётко сформулирован сам результат, который должен быть получен в конце работы. Во-вторых, не определён конкретный человек, который отвечает за этап задачи. В-третьих, отсутствуют понятные точки контроля, которые позволяют вовремя увидеть отклонения от плана.
Когда эти элементы не выстроены, руководитель постепенно начинает становиться центром управления всеми процессами. Ему приходится перепроверять задачи, напоминать о сроках, вмешиваться в работу сотрудников и разруливать недопонимание между людьми.
Со стороны может показаться, что команда недостаточно сильная или не хочет брать на себя ответственность. Однако в большинстве случаев проблема заключается в том, что в компании просто не выстроена управленческая система.
Ответственность редко появляется благодаря мотивационным разговорам или призывам к инициативности. Она появляется тогда, когда люди понимают, какой результат от них ожидается, за какую часть работы они отвечают и каким образом этот результат будет проверяться.
Когда цели разбиты на понятные задачи, у каждой задачи есть ответственный человек, а у руководителя есть точки контроля, команде становится гораздо проще брать на себя работу и доводить её до результата.
Если вы замечаете, что задачи постоянно возвращаются к вам, сотрудники ждут указаний, а вы устали контролировать каждый шаг команды, то, скорее всего, дело не в людях, а в системе управления.
На консультации мы разбираем конкретную ситуацию в компании и определяем, где именно возникает сбой и какие шаги помогут выстроить более устойчивую систему работы. А в моей «Базе» для руководителей я подробно объясняю фундамент регулярного менеджмента и показываю, как выстраивать цели, роли, контроль и процессы в команде так, чтобы руководителю не приходилось тащить всё на себе.