В маркетинге, когда говорят о рекламных слоганах – фразах, выражающих главную мысль, которую требуется донести до потребителей, используют выражение «слова, двигающие продажи». В менеджменте к таким словам, которые двигают не только продажи, но и бизнес в целом, можно отнести цитаты известных людей от бизнеса, культуры и искусства, общественных и государственных деятелей.
Авторы публикаций по менеджменту часто используют цитаты, например, в качестве эпиграфов, для подкрепления авторитетом собственных идей. Некоторые цитаты настолько популярны, что приобретают характер афоризмов, например: «Из всех специалистов только экономисты могут обеспечить себе прекрасную жизнь, ни разу не оказавшись правыми на протяжении всей своей профессиональной деятельности».
Эффектные цитаты помогают не только авторам лаконично выразить идею излагаемого материала, но и читателям сделать определённые выводы и, в некоторых случаях, даже стимулируют их к тем или иным действиям.
К примеру, известный афоризм:
«Компания, которая меняет символы, не меняя сущности управленческого поведения, в результате лишь умножает число цинично настроенных сотрудников»
или китайская мудрость:
«Человек без улыбки не должен открывать лавку»,
или высказывание известного врача-психолога Ганса Селье, изучавшего стресс и его влияние на организм человека:
«Не доброта, а слабость и чувство неловкости удерживают нас в большинстве случаев от увольнения человека, явно непригодного для дела и отравляющего общую атмосферу»,
очевидно, могут помочь руководителю поразмыслить над теми или иными аспектами, как своей работы, так и работы своей организации в целом.
В то же время, некоторые хорошо известные и, на первый взгляд, вполне логичные цитаты заставляют задуматься над тем, во-первых, насколько они верны, а, во-вторых, не создадут ли они проблемы организации, если воспользоваться заложенными в них идеями ведения бизнеса.
Приведём примеры. Причём, выберем для этого цитаты известных предпринимателей, добившихся больших успехов в своём деле.
Итак, цитата американского бизнесмена Курта Карлсона:
«Первые пять дней недели, с понедельника по пятницу, вам следует работать, чтобы не отстать от конкурентов. А вот по субботам и воскресеньям вам надо стараться их обойти».
Курт (Кёртис) Лерой Карлсон– основатель частной компании Carlsonи известной международной гостиничной компании Radisson Hotel Group. Родился в 1914 году в США, в семье шведско-датских иммигрантов. В 1937 году, получив степень бакалавра по экономике, начал свою карьеру в компании Procter & Gamble, затем создал свою компанию и стал первым предпринимателем, который разработал программу лояльности для продуктовой сети посредством выпуска торговых марок.
Для справки: торговые марки (trading stamp) – бумажные марки (купоны, талоны), имеющие небольшую денежную стоимость, которые розничные торговцы в Соединенных Штатах, Канаде и Великобритании уже с конца XIX выдавали своим покупателям в рамках программ лояльности. Торговые марки предназначались для накопления и затем обменивались на различные товары – личные вещи, товары для дома, игрушки, мебель и пр. Торговые марки, фактически, предшествовали современным программам лояльности на основе дисконтных карт и онлайн-программ.
В 1960 году Карлсон приобрёл отель Radissonв Миннеаполисе (США) и превратил его в национальную сеть. А вообще, за свою жизнь Курт Карлсон приобрёл сотни предприятий гостиничного бизнеса. Его именем названа Школа менеджмента при университете Миннесоты, которой он единовременно пожертвовал 25 млн. долларов. Курт Карлсон стал обладателем медали Шведской королевской академии наук и ряда премий, в том числе премии Американской академии достижений (1977), премии «Шведско-американец года» (1981) и пр.
Таким образом, речь идёт о выдающимся бизнесмене, человеке «self-made».
Но, вернёмся к его цитате. Приведённое выше обращение к своему персоналу, очевидно, есть отражение его мыслей и его подхода к работе. Это обращение – лозунг целеустремлённого предпринимателя, выражающее его интересы и, как следствие, интересы его компании. Однако, мы уже неоднократно отмечали в ряде статей (см., например, «О производительности труда рабочих групп и эффекте Рингельмана», «Об интересах и конформности»), что интересы организации могут совсем не совпадать с личными интересами работников и интересами рабочих групп.
«Почему я должен пахать с понедельника по воскресенье, чтобы обойти конкурентов? Вам нужно – вы и обходите…», – подумает работник, и, в принципе, будет прав. Работник – не предприниматель, он не получает прибыль – ему платят заработную плату, которая соответствует (или должна соответствовать) его трудозатратам. Поэтому, когда руководитель говорит примерно так, как Курт Карлсон, то это звучит не более чем лозунг. И, главное, эти слова не обеспечивают достижения цели – они не двигают продажи. Здесь и далее под термином продажи мы будем понимать, как продажи товаров, так и выполнение работ, и оказание услуг.
Очевидно, что подобную мысль можно высказать где-то на совете директоров, но не рядовым работникам своей компании. Потому, что, как мы уже отмечали ранее (см. «О психологическом тестировании, исследованиях и Исследователях»), управленцы высшего звена управления организацией должны исполнять роли Исследователя, Предпринимателя и Управленца. И эти роли требуют от них изложенного Куртом Карлсоном подхода к своему труду. Однако управленцы среднего и низового звена и, тем более, рядовые работники организации совсем не должны исполнять подобные роли. Да, они и не смогут их исполнять, если бы и захотели, так как у них просто нет соответствующих полномочий.
Другой пример. Приведём известную выдержку из меморандума компании
L. L. Bean, в котором изложены взгляды её владельца, Леона Леонвуда Бина, и которая была предназначена для неукоснительного выполнения персоналом.
L. L. Bean – американская компания, занимающаяся розничной торговлей и специализирующаяся на одежде и оборудовании для активного отдыха. Компания была основана в 1912 году Л. Л. Бином, который возглавлял её до 1967 года. В настоящее время – это международная торговая сеть, включающая десятки магазинов в США, Канаде и Японии.
Цитируем выдающегося предпринимателя Л. Л. Бина:
«ПОТРЕБИТЕЛЬ (КЛИЕНТ, ЗАКАЗЧИК, ПОСЕТИТЕЛЬ) – НАШ КОРОЛЬ: Потребитель – это наиболее важная персона, когда-либо посетившая ваш офис или обратившаяся к вам по почте. Потребитель не зависит от нас, наоборот, мы все зависим от него. Потребитель не мешает нашей работе, он является её главной целью и смыслом. Мы не оказываем потребителю услугу, когда заботимся о нём. Это он делает нам огромное одолжение, обращаясь в нашу фирму. Потребитель – это тот, с кем нельзя спорить, над кем нельзя подшучивать. Никто и никогда не выиграл от того, что спорил о чём-то со своим потребителем. Потребитель – это тот, кто приносит нам свои желания. Наша работа состоит в том, чтобы выполнить это желание с прибылью и для нас, и для него».
Почитав текст меморандума, складывается впечатление, что торговый персонал L. L. Bean – сплошь тупые хамы, которым нужно именно в такой примитивной и, к тому же, достаточно подобострастной по отношению к потребителям форме объяснять, что для компании значит Потребитель.
Очевидно, что сформулированные подобным образом наставления вряд ли будут серьёзно восприниматься работниками, и, как следствие, исполняться на практике. Если же руководители на местах изложенную в меморандуме идею будут трактовать буквально, то это только приведёт к конфликтам в рабочих группах. Но, тогда, в чём смысл данного текста? Очевидно, и в данном случае, эти слова не двигают продажи.
Далее, обратим внимание на то, что в тексте присутствует слово прибыль. А это означает, что господин Л. Л. Бин в меморандуме невольно выразил, в первую очередь, свои потребности и свой интерес (интерес организации), который мы называем установкой на прибыль. На первый взгляд, кажется, что эта деталь не имеет никакого значения. Но, это только так кажется.
Часто в разговорах с персоналом руководители говорят о прибыли, о необходимости работать так, чтобы предприятие получало больше прибыли, было более рентабельным. Однако, прибыль и рентабельность – это показатели, характеризующие эффективность работы руководителя предприятия и управленцев высшего звена, позволяющие оценить исполнение ими своих ролей Исследователя, Предпринимателя и Управленца.
В то же время, рядовые работники, как и управленцы среднего и низшего звеньев управления предприятием, как правило, не воспринимают показатели различных видов прибыли и рентабельности, как важные для них, отвечающие их личным интересам или интересам их рабочих групп. Потому, что, как было указано выше, они получают не прибыль, а заработную плату. А логическая цепочка «чем больше прибыли получает наше предприятие и чем оно рентабельнее работает, тем выше будет моя заработная плата» в голове у работников, как правило, не выстраивается. Потому, что это не так.
«Зарплата никогда не соответствует выполняемой работе, а повышение по службе – производительности труда» (афоризм).
Поэтому, по нашему мнению,
прибыль и рентабельность не являются теми показателями, которые следует применять для оценки работы рядовых работников и управленцев среднего и низшего звеньев управления предприятием, так как это приводит к конфликту интересов.
Когда руководитель:
- постоянно говорит своим работникам о прибыли,
- требует от работников увеличивать прибыль, продавая потребителям более прибыльные товары (работы, услуги) из имеющегося у предприятия ассортимента,
- включает относительные и/или абсолютные показатели прибыльности работы предприятия в систему ключевых показателей эффективности труда (KPI) рядовых работников и управленцев среднего и низового звеньев управления предприятием,
то это означает, что руководитель меньше всего думает о потребителях, а больше всего – о своих потребностях (потребностях предприятия). И работники это очень хорошо понимают.
Работники понимают установку руководства: необходимо предлагать, в первую очередь, товары (работы, услуги), которые выгодны предприятию. Однако, при этом, эти товары (работы, услуги) могут быть не полезны их потребителям. Более того, более прибыльные для предприятия товары (работы, услуги), как правило, сложнее продать. Поэтому, работники всё понимают, но не все это принимают. И тогда возникает конфликт интересов, который самым негативным образом влияет на управляемость всем процессом продвижения товаров (работ, услуг).
Каждый работник, обладая определёнными личными качествами и профессиональными компетенциями, начинает реализовывать установку на прибыль так, как он желает и как умеет: кто-то тихо или громко сопротивляется, кто-то хочет выполнить, но не может, кто-то хочет и выполняет. Но, в результате, предприятие теряет своих потребителей, которые, также, всё хорошо понимают. Потому, что «потребитель – не дурак» (афоризм).
Таким образом, кроме внутренних конфликтов интересов, возникает конфликт «Продавец – Потребитель». Как следствие, установка на прибыль приводит к тому, что финансовые результаты работы предприятия, в целом, оказываются не очень,… потому что «бизнес – это нечто такое, у чего есть потребители» (афоризм).
Очевидно, что руководитель должен не говорить о прибыли, перекладывая на плечи своих подчинённых проблему её получения и увеличения, а создавать условия для роста прибыли, исполняя роли Исследователя, Предпринимателя и Управленца посредством управления по цепочке инструментами комплекса маркетинга предприятия 5P:
- Ассортиментом товаров (работ, услуг), оптимизируя его состав и структуру, создавая уникальность своего предложения для потребителей, совершенствуя (и удешевляя) технологии выполнения работ и оказания услуг;
- Ценами, посредством систематического контроля цен конкурентов на территории продаж и установления конкурентоспособных цен на свои товары (работы, услуги);
- Местом продвижения, выбирая оптимальные каналы продвижения и места продаж;
- Методами продвижения, посредством выбора оптимальных средств рекламы, инструментов стимулирования, методов и форм продаж;
- Персоналом, повышая квалификацию своих работников – обучая их закупать и продавать товары, выполнять работы и оказывать услуги так, чтобы достигать качественного результата с минимальными затратами, то есть максимально эффективно.
Как можно заметить, Персонал в этом списке инструментов маркетинга находится не на первом, а на последнем, пятом месте. Именно поэтому, когда руководитель говорит своим работникам о прибыли, о необходимости продавать более рентабельные товары (работы, услуги), то он фактически перекладывает на них свою ответственность за создание эффективных инструментов маркетинга для обеспечения роста прибыли.
Да, создание условий для роста прибыли – задача непростая. Однако, «грести надо, голубчик, – работать. Иначе утонешь» (С. Я. Маршак).
Март 2025 года