В работе руководителя есть одна тонкая ловушка.
Иногда проблема в команде возникает не из-за профессиональных навыков сотрудников, а из-за психологических ролей, которые люди начинают занимать.
И одна из самых частых ситуаций, когда сотрудники неосознанно начинают манипулировать руководителем, занимая позицию «ребёнка». (статья Когда сотрудники манипулируют руководителем: роль «ребёнка» в коллективе)
Сотрудники вроде бы не нарушают правила, не делают ничего откровенно неправильного. Но постепенно руководитель начинает чувствовать, что он всё больше вовлечён в чужие задачи, оправдания и проблемы.
Во многих случаях здесь работают не столько рабочие процессы, сколько психологические механизмы.
Вот пять распространённых манипуляций, на которые руководители часто попадаются.
1. «Я не знаю, как это сделать»
Сотрудник обращается за советом, уточняет, просит объяснить.
На первый взгляд это выглядит как нормальный рабочий процесс. Но если это повторяется постоянно, руководитель постепенно начинает решать задачи вместо сотрудника.
Почему руководителю сложно остановить это?
Потому что многие руководители внутренне чувствуют ответственность за результат.
Им проще быстро подсказать решение, чем наблюдать, как сотрудник будет долго искать его сам.
Но со временем это создаёт зависимость команды от руководителя.
2. «У меня слишком много задач»
Когда сроки начинают сдвигаться, появляется объяснение: нагрузка слишком большая.
Руководитель оказывается в сложной психологической позиции.
С одной стороны — есть задача и ответственность за результат.
С другой — есть сотрудник, который говорит о перегрузке.
И если руководитель склонен к повышенной ответственности или эмпатии, ему бывает сложно провести чёткую границу между реальной перегрузкой и попыткой избежать давления сроков.
3. Давление через жалость
Иногда сотрудник апеллирует не к рабочим аргументам, а к эмоциональным:
— сложный период
— личные проблемы
— усталость
— стресс
Для многих руководителей это становится внутренним конфликтом.
С одной стороны — нужно сохранять рабочие рамки.
С другой — включается человеческое сочувствие.
И именно в этом месте руководителю бывает сложно удерживать баланс между поддержкой и управлением.
4. Постоянные оправдания
Когда возникает ошибка, сотрудник объясняет её обстоятельствами:
— клиент неправильно понял
— коллеги не помогли
— задача была поставлена не так
Психологическая сложность для руководителя в том, что такие объяснения звучат правдоподобно.
И руководителю приходится постоянно решать внутреннюю дилемму:
это действительно объективные обстоятельства
или попытка снять с себя ответственность?
Без чётких критериев оценки такие ситуации начинают размывать управленческую позицию.
5. Перекладывание решений на руководителя
Иногда сотрудник формально обращается за советом:
— «Как вы считаете, как лучше?»
— «Наверное, вы лучше знаете.»
— «Как правильно поступить?»
Но на психологическом уровне происходит другое.
Ответственность за решение постепенно перемещается к руководителю.
Многие руководители попадают в эту ловушку, потому что привыкли быть теми, кто знает ответ и несёт ответственность за итоговый результат.
Но когда такие ситуации повторяются регулярно, руководитель оказывается вовлечён в огромное количество решений, которые могли бы приниматься на уровне сотрудников.
Во многих случаях подобные ситуации связаны не только с поведением сотрудников, но и с психологической позицией самого руководителя.
Когда руководитель лучше понимает эти процессы, становится легче увидеть, что именно происходит в команде и почему некоторые модели взаимодействия начинают закрепляться.
Меня зовут Ананьина Ирина, Я - психотерапевт, работаю в системном подходе.
Подписывайся, если хочешь узнать об отношениях, самоценности, женственности, личных границах и внутренних сценариях, которые управляют нашей жизнью.
Мой тг t.me/irina_ananina
Мой ВК https://vk.com/psy_irinaananina
Записаться на консультацию: +79090069470