Эпизод 1. «Свои люди — сочтемся»
В холдинге грядет большая реорганизация. Новый финдиректор — молодой, амбициозный, с МВА — вызвал Сергея на ковер.
— Сергей Иванович, я смотрел ваши цифры. Ваш транспортный цех — убыточный непрофильный актив. Рыночные тарифы на 18% ниже вашей себестоимости. Предлагаю закрыть цех и отдать перевозки на аутсорсинг.
Сергей вышел из кабинета мокрый. Прибежал к Васе:
— Всё, Вась, приехали. Нас закрывают.
Вася надел очки, открыл ноутбук:
— Спокойно. Дай мне час.
Через час он принес распечатку:
— Смотри, Серёг. Наша себестоимость — 45 рублей за километр. Рынок — 37 рублей. Мы действительно дороже. Но! В нашу себестоимость включены общехозяйственные расходы холдинга: бухгалтерия, охрана, уборка, аренда. Это 12 рублей с километра. Если эти расходы убрать, наша прямая себестоимость — 33 рубля. Мы на 4 рубля дешевле рынка!
— Так почему они считают по-другому?
— Потому что у них трансфертное ценообразование с потолка. Они накинули сверху все, что могли, и получили цифру. А считать по-честному не умеют.
— И что делать?
— Идти к директору и просить выделить нас в отдельное юрлицо. Будешь независимой транспортной компанией. Будем возить холдинг по рыночным ценам, но с дисконтом 10% — потому что свои. А остальное время — работать на внешних клиентов.
Эпизод 2. «Транспортная биржа»
Директор идею одобрил, но с условием: «Докажите, что вы нужны не только нам, но и рынку».
Вася с Сергеем создают "Транспортную биржу" внутри холдинга. Все заводы подключаются к общей TMS. Теперь любой завод видит свободные машины и может заказать перевозку по внутренней цене.
Первая неделя — тишина. Заводы продолжают работать со "своими" перевозчиками.
— Вась, не работает, — расстроился Сергей. — Они привыкли.
— Значит, будем продавать не удобство, а деньги.
Вася делает аналитику по каждому заводу. Молочному показывает: вы возите сырье от поставщика три раза в неделю полупустыми машинами. Если объединить с поставками соседнего завода, сэкономите 300 тысяч в месяц. Заводу сухих смесей: вы отправляете готовую продукцию в те же точки, куда мы возим творог. Давайте совместим.
Через месяц все заводы холдинга работают через "биржу". Экономия для холдинга — 1,2 млн рублей в месяц.
Эпизод 3. «Продажи с колес»
Транспортный цех официально становится ООО «Золотой рейс». Сергей — гендиректор, Вася — коммерческий директор по совместительству на 0,1 ставки (и доброволец в виде техдиректора, и главного аналитика, и просто гения).
Нужны внешние клиенты. Нанимаем молодого менеджера по продажам — энергичного и амбициозного.
Через неделю он приходит с отчетом:
— Обзвонил 50 компаний, обошел 20. Всем не нужно. Говорят, у них свои перевозчики.
Вася вздыхает:
— Ты что предлагал?
— Ну, транспортные услуги. Машины разные, цены низкие...
— Так. Забудь про "транспортные услуги". Ты должен заходить и говорить: «У нас машина все равно едет мимо вашего склада в город. Мы можем забрать ваш груз по цене на 15% ниже рыночной, потому что обратный путь у нас все равно порожний. Вам нужно только сказать "да"». Понял?
Менеджер понял. Через месяц у них пять внешних клиентов. Через три — пятнадцать.
Эпизод 4. «Жадность фраера сгубила»
Успех вскружил голову. Сергей решил: раз мы такие крутые, будем брать любые заказы.
— Вась, подключай все машины, работаем 24/7. Деньги сами не придут.
Вася пытался возражать:
— Серёг, у нас ресурс ограничен. Если мы возьмем слишком много, начнутся срывы.
— Прорвемся!
Не прорвались.
Через месяц: три машины в ремонте внепланово, водители на пределе, ключевой клиент (торговая сеть) прислал претензию за опоздания. Еще один клиент ушел к конкурентам.
Сергей сидел с лицом побитой собаки:
— Вась, я идиот.
— Идиот, — согласился Вася. — Но поправимо. Давай считать, какие заказы нам выгодны, а какие — убивают логистику.
Эпизод 5. «Тарифная война»
Конкуренты почувствовали слабину и начали демпинговать. Предлагают клиентам цены ниже рыночных на 20%.
— Вась, они нас задавят! — паникует Сергей. — Надо тоже снижать.
— Не надо. Мы не можем демпинговать — у нас операционные затраты выше, потому что мы честно платим налоги и содержать парк. Но у нас есть козырь.
— Какой?
— Мы умные.
Вася внедряет динамическое ценообразование. TMS сама рассчитывает стоимость рейса в реальном времени:
— Если есть обратная загрузка — цена для клиента на 15% ниже.
— Если машина идет порожняком за грузом — на 10% выше.
— Если клиент готов ждать консолидации — скидка 20%.
— Если срочно — наценка 25%.
Клиенты сначала офигели: «У вас что, цены как в авиабилетах?». Потом привыкли. А потом начали подстраиваться: звонят и спрашивают: «А если я дам обратку, сколько будет?». И дают обратку.
Эпизод 6. «Свой среди чужих»
Через полгода ООО «Золотой рейс» перевозит грузы для 30 внешних клиентов. Доля внешней выручки — 55%. Холдинг получает транспорт по ценам на 12% ниже рыночных. Транспортная компания приносит чистую прибыль 2,5 млн в месяц.
На совещании у директора Сергей докладывает:
— Иван Петрович, помните, вы хотели нас закрыть как убыточный цех? Мы теперь не цех, мы отдельный бизнес. И этот бизнес зарабатывает для холдинга больше, чем мы тратим.
Иван Петрович молча жмет руку.
Выходя из кабинета, Вася говорит:
— Серёг, ты теперь не просто механик, и даже не просто логист. Ты — коммерсант. Поздравляю.
— А ты кто?
— А я — твоя совесть. Которая говорит: «Не бери лишнего, считай, думай».
Сухой остаток: Чек-лист Василия
1. Транспорт может быть прибыльным. Перестаньте думать о нем как о затратах. Это бизнес внутри бизнеса.
2. Считайте реальную себестоимость. Отделите прямые расходы от накладных. Только тогда поймете, дороже вы рынка или дешевле.
3. Продавайте не «машину», а «маршрут». Клиенту не нужен грузовик. Ему нужно, чтобы груз уехал дешево и вовремя.
4. Динамическое ценообразование. Цена должна зависеть от загрузки. Скидка за обратку мотивирует клиентов искать попутный груз.
5. Не берите всё подряд. Плохой заказ, который ломает логистику, дороже, чем отсутствие заказа.
6. Конкуренты будут демпинговать. Не лезьте в ценовую войну. Будьте умнее — предлагайте гибкие условия.
7. Холдинг — не враг, а первый клиент. Сделайте для своих лучшие условия, и они останутся с вами.