В погоне за долей рынка производитель столкнулся с нехваткой собственных мощностей и замещает их партнерскими. Переход на копекинг меняет логистику, планирование и требования к подрядчикам
В условиях тотальной утилизации мощностей и невозможности реализовывать длинные инвестпроекты крупные игроки начинают массово замещать собственное производство контрактным, сталкиваясь при этом с новыми вызовами в логистике и управлении качеством. Об этом на ММЛФ 2026 рассказал директор по операциям «Алкогольная Сибирская Группа» Денис Кругликов.
История вопроса:
Традиционные производственные компании столкнулись с тем, что суммарная доля топ-игроков активно укрупняется, создавая отрыв от остального рынка. По словам Кругликова, сейчас критически важно удержаться в этой лидирующей группе, поскольку выпавший из «пилотона» уже не сможет наверстать упущенное. При этом стратегия «Алкогольной Сибирской Группы» строится не на погоне за абсолютным лидерством, а на занятии позиций «второго-третьего номера», что позволяет экономить ресурсы.
Именно прагматичный подход к ресурсам вынудил компанию кардинально пересмотреть производственную модель. Как объяснил Денис Кругликов, к 2024 году базовые мощности оказались полностью утилизированы, а запуск длинных инфраструктурных проектов в текущих условиях невозможен. Поэтому «Алкогольная Сибирская Группа» приняла решение масштабировать модель контрактного производства. Кругликов сообщил, что на сегодняшний день компания уже производит более 15% объема на мощностях партнеров и намерена нарастить эту долю до 25-30% в ближайшие два года. Для этого, по его словам, компания стала крупнейшим потребителем услуг ликероводочных заводов в России. Такая схема позволяет перевести все производственные издержки в разряд переменных, что критически важно для управления рисками: есть объем – есть затраты, нет объема – нет затрат. В то же время расширение сети с двух собственных до девяти партнерских площадок создает новый пласт сложностей для логистики и планирования, а также требует жесткого контроля качества для сохранения доверия к бренду.
Вторым ключевым вызовом для цепочки поставок Кругликов назвал не дефицит персонала, а конкуренцию за него. Он призвал отказаться от формулировки «дефицит», так как она задает неверный вектор, и перейти к парадигме конкурентной борьбы. Глубокий анализ данных, по словам эксперта, показал, что уровень дохода не является главной причиной высокой текучести. Разница в показателях внутри компании оказалась колоссальной: в одних командах текучесть составляет 4%, а в других – 50%. Исходя из этого, в «Алкогольной Сибирской Группе» сделали вывод, что проблема кроется в качестве управления на низовом и среднем уровне – на сменах и участках, где происходит основное взаимодействие персонала с компанией. Корректировка этой ситуации, подчеркнул Кругликов, потребует изменений в корпоративной культуре и займет не один год.
Параллельно с решением кадрового вопроса компания наращивает скорость операционных процессов. Третьим направлением стратегии «Алкогольной Сибирской Группы» Кругликов назвал донастройку интегрированного планирования. Эксперт акцентировал внимание на том, что в условиях гиперперсонализации и расширяющегося ассортимента точность прогнозирования падает, и единственным способом компенсации изменчивости становится скорость. По его словам, компания фокусируется не столько на точности планирования, сколько на увеличении скорости обработки информационных потоков и конвертации данных о спросе в готовый продукт. Именно скорость цепочки поставок, а не затоваривание складов, эксперт назвал лекарством от рыночной турбулентности.
Напомним, рост грузоперевозок в 2025 году замедлился до 4,11% и стал резко неравномерным: потребительский сектор продолжил наращивать объемы, в то время как промышленные отрасли показали снижение. Основную нагрузку по поддержанию роста рынка в 2025 году несли отрасли, ориентированные на конечного потребителя. Стабильный положительный вклад также обеспечивали сегменты алкоголя и пива (+9,12%) и безалкогольных напитков (+9,03%). LR