Однажды, по долгу службы руководителя технического развития, я организовывал переход на новую low-code платформу. И нужно было не просто обучить людей кнопкам нового интерфейса, а сформировать у команды комплексные и системные компетенции, чтобы ребята понимали, как работают бизнес-процессы и технологии изнутри, и могли решать задачи любой сложности.
Для этого было разработано несколько векторов развития компетенций, одним из которых стала разработка рабочей среды, где учиться и брать на себя ответственность стало бы интересно самим сотрудникам.
Портрет идеального сотрудника выглядел примерно так
Однако бюджет диктовал жесткие условия найма:
- Студенты
- Специалисты не из IT
Было решено превратить процесс профессионального роста в игру, где главный артефакт достижений — звание (и наклейка на ноутбук).
Шаг 1. Матрица компетенций
Первым делом мы разработали матрицу компетенций, где разделили компетенции на два вектора:
- Бизнес-компетенции
- Технические компетенции
Всего было определено 40 бизнес и 80 технических компетенций.
После этого мы провели масштабный опрос всех сотрудников отдела. Причем опрос мы проводили в стиле кросс-опроса: одни и те же вопросы задавались и самому сотруднику, и его ментору. Тимлидер уже сам определял, кому больше верить.
Это дало нам объективную «карту местности»: кто в чем реально силен, а где у нас зияющие дыры, которые мешают или будут мешать работать эффективно на новой платформе.
Шаг 2. Раскрытие компетенций
Опрос на «знание» технологий или бизнес-процессов — вещь хорошая, но абстрактная. Знание должно быть подтверждено действием. Поэтому мы составили перечни конкретных работ — назовём их «шаги».
Каждый шаг — это проект или задача, которая доказывает, что сотрудник освоил компетенцию на практике.
Например:
- Шаг для компетенции «T-SQL»
«Оптимизировать 5 сложных SQL запросов, работающих медленнее 5 секунд»
- Шаг для компетенции «Интеграции»
«Внедрить в систему взаимодействие с внешним REST\SOAP сервисом со сложной структурой данных».
Некоторые шаги могут покрывать несколько компетенций, поэтому тут важно было добавить к шагам ранги (редкие\обычные), на которые дальше по тексту будет указано, можно было бы ориентироваться.
Но мало сделать работу — нужно её подтвердить. Раз в неделю или две недели необходимо проводить «Защиту». Это не формальный отчёт. Сотрудник рассказывает коллегам:
- Что он делал
- Как он делал
- Кто помогал и объем помощи
Команда голосует: был ли выполнен шаг по существу или это была «чужая» работа. Тут надо стараться создать дружелюбную атмосферу. Защита не место для токсичности, это место для обмена опытом.
Шаг 3. Группируем задачи
Один шаг — это хорошо, но нам нужны универсальные солдаты. Поэтому шаги сгруппировали по 5-8 шагов в группе. Каждая группа (всего их получилось 6 штук) имела некую бизнес-тематику.
Выполнением группы считалось:
- Хотя бы один шаг выполнен в роли системного аналитика
- Выполнен минимум 1 редкий шаг
- Выполнено 3-4 обычных шага (в зависимости от группы)
За выполнение группы вручалась конкретная наклейка — «ачивка».
Картинки позаимствовал у какой-то из игр про Звездные войны.
Шаг 4. Мастер — звучит гордо.
Накапливая ачивки, сотрудник продвигался по «лестнице званий»
Изначально сотрудники не имеют ачивок и всем присваивается звание «Юнга».
Дальше звания распределялись так:
- 1 ачивка — Падаван
3 ачивки — Рыцарь
5 ачивок — Мастер
Для Мастера в ачивках были специальные шаги про обучение и адаптацию новых коллег. Без этих шагов получить последнюю ачивку было нельзя.
Итоговая цель — собрать коллекцию из 6 уникальных наклеек на крышку ноутбука.
Logification
Нашу геймификацию мы назвали Logification. В честь внедряемой low-code платформы Loginom.
Набор наклеек (стикерпак) делал я сам в фотошопе.
Финальный стикерпак выглядел так
Скачать можно тут: https://disk.yandex.ru/d/EFaAKxiQ6iLWiA
Мне обошелся такой стикерпак на 10 человек в 6 тыс рублей.
Про временные затраты
Важный нюанс: геймификация — дело не затратное по времени.
Получение ачивок и званий происходит не каждый день и даже не каждую неделю. Это событие — редкое и потому ценное. Сотрудник может идти к новой наклейке месяц или два.
Поэтому под защиту можно выделить в неделю 15 минут на встречу. А можно встроить её в ретроспективу — например, выделить 15 минут в конце ретро, чтобы кто-то из коллег защитил очередной шаг.
Главное — не создавать дополнительную встречу ради встречи.
Вместо заключения
Вести учет полученных ачивок, званий и правил их получения можно где угодно, но я не стал усложнять и вёл всё в Confluence.
Важно уточнить: всё вышесказанное я применял для команды разработчиков на low-code платформе, но считаю, что этот подход применим и для обычных IT-команд.
Как руководителю, такая геймификация позволяет:
- Визуализировать участки бизнес-процессов, где сотрудники сильны или слабы
- Видеть, кто из сотрудников в какой роли раскрывается
И важно сделать такую геймификацию, где сотрудник сам будет вызываться на выполнение задач, которых ему не хватает для следующего звания.