Оптимизация ассортимента – мощный ресурс снижения издержек и повышения общей конкурентоспособности. Условия ведения бизнеса в 2026 - околонулевой рост рынка, по-прежнему высокая ставка ЦБ, закредитованность, рост налоговой нагрузки на малый и средний бизнес, сложный рынок труда. Все эти факторы требуют повышения операционной эффективности и снижения издержек.
Как оптимизация ассортимента снижает издержки?
С точки зрения производственника, если доводить до абсурда, идеально эффективное производство производит одно наименование продукции с максимальной загрузкой. В этом случае, отсутствуют потери времени и ресурсов на остановку и переналадку линий, затраты на закупку и хранение сырья и упаковки для большого количества ассортиментных позиций – все ресурсы сконцентрированы на производстве одного изделия.
В реальности же, ситуация с ассортиментом как правило склоняется к абсурду в другой крайности – 10-20% ассортиментных позиций генерят 80-90% выручки и маржи, но издержки на производство остальных 80-90% ассортиментных позиций (приносящих всего 10-20% выручки и маржи), составляют до половины всех операционных затрат.
Сам факт наличия большого количества ассортиментных позиций в портфеле, производимых на одном оборудовании, снижает эффективность загрузки этого оборудования, увеличивая время простоя на переналадку и увеличивая производственные издержки. Добавьте к этому затраты на логистику и хранение – как сырья и упаковки, так и готовой продукции, плюс повышенный риск нереализованных остатков. Неэффективные ассортиментные позиции съедают рабочий капитал.
Это с точки зрения производства, закупок и логистики. А как это выглядит с точки зрения маркетинга и продаж?
Как оптимизация продуктового портфеля повышает эффективность маркетинга и продаж?
С точки зрения маркетинга, ассортимент должен удовлетворять все потребности клиента. Но поскольку грань между разумной необходимостью и вероятной потребностью тонка, под этим знаменем в ассортиментном портфеле появляются всё новые и новые позиции, с исчезающе незначительной дифференциацией. Непонятно для кого созданные и непонятно чем отличные друг от друга продукты оседают мертвым грузом на складах предприятия и его торговых партнеров.
Реакция клиента на раздутый ассортимент однородных товаров давно известна в категорийном менеджменте FMCG как «паралич выбора» - покупатель уверенно выбирает из 4-5 различных вкусов одного йогурта, но при выборе из 15-20 вкусов, затрудняется принять решение и не выбирает ничего. В В2В конечно и продажа, и покупка более рациональны, но 6 тарифных планов РКО в банке, 8 тарифных планов SaaS или 5 продуктовых линеек промышленного оборудования с минимальными отличиями функционала – совсем не редкость.
Избыток предложения с минимальными дифференцирующими признаками – скорее недостаток, чем преимущество. Это лишний шум, мешающий клиенту сделать выбор. Вместо прямого и ясного клиентского пути к покупке появляется лабиринт, на каждом разветвлении которого клиент может предпочесть более понятный путь у конкурентов.
На уровне продаж и маркетинга – поддержка неэффективных ассортиментных позиций вызывает распыление бюджетов и расфокусирование усилий.
Оптимизация портфеля, напротив, позволяет сконцентрировать ресурсы – интеллектуальные и финансовые, на продаже востребованных рынком продуктов.
Оптимизация ассортимента, таким образом, позволяет как снизить операционные затраты, так и увеличить выручку за счет повышения общей конкурентоспособности предложения.
Как оптимизировать?
Оптимизация продуктового портфеля – мощный инструмент, требующий решительных и жестких решений по отказу от части ассортимента. При этом важно «вместе с водой не выплеснуть и ребенка» – не убить перспективные продукты, способные со временем стать хитами продаж.
Прежде всего, любой анализ портфеля не должен включать новые ассортиментные позиции, не успевшие показать себя на рынке. Период, достаточный для раскрытия рыночного потенциала продукта зависит от цикла покупки в отрасли – как часто покупатели покупают продукт. Одного-двух циклов как правило достаточно для выявления потенциала продукта.
Например, в сельском хозяйстве, сельхозпроизводители закупают удобрения, семена и пестициды один раз в год – поскольку таков производственный цикл в растениеводстве. Соответственно, для вывода на рынок нового гибрида семян или пестицида необходимо как минимум два года, первый из которых уходит на демонстрационные испытания.
Необходимо определить период, в течение которого ассортиментной позиции предоставляется возможность проявить себя, и, по истечению которого, показатели (выручка и маржа) ассортиментной позиции оцениваются наравне с другими. Иначе рискуете «пустить под нож» продукт, который не успел себя показать на рынке.
Также, из анализа следует исключить ассортиментные позиции, спрос на которые не был удовлетворен по внутренним причинам – дефицит сырья и комплектующих, перебои в логистике, перебои в поставках дистрибьюторам.
Наконец, если вы работаете в нескольких, отличных друг от друга каналах продаж (особенно, если вы недавно начали развивать один из каналов), например, ключевые клиенты, дистрибьюторы, маркетплейсы и свой интернет-магазин – оценивать эффективность ассортимента нужно отдельно для каждого из каналов. Профиль и поведение покупателей в разных каналах могут существенно отличаться, поэтому эффективный ассортимент для каждого канала может отличаться. Например, продукт, являющийся хитом продаж с высокой долей оборота в небольшом, но стратегически важном для вас канале (например, в собственном интернет-магазине) при оценке по доле в общих продажах может показать средние или низкие результаты. Поэтому важно управлять ассортиментом отдельно для каждого канала.
Если вы работаете в нескольких продуктовых категориях с разной долей категорий в общих продажах – тогда анализ следует проводить по категориям в каналах.
То есть при трех каналах продаж и трех категориях анализ распадается на 9 отдельных анализов. Если при этом вы решите одновременно оценивать и вклад в выручку, и вклад в маржинальную прибыль (как правило это очень мучительный выбор, который многие предпочитают не делать) – умножьте количество наборов данных на два. Затем нужно будет свести вместе списки ассортиментных позиций на сокращение, полученные в результате анализа по каналам. Почему такое усложнение?
При сквозном анализе по всем категориям и каналам вы получите, помимо четко выраженных лидеров и аутсайдеров, «серую зону» в которой будут ассортиментные позиции из разных категорий, которые будет сложно сравнивать между собой. Если при этом вы примените жесткий подход («Оставляем только топ-продукты, остальные – вон!»), то рискуете вычистить из ассортимента целые категории (которые могут быть необходимы для баланса предложения) или оставить развивающиеся каналы без эффективного для них ассортимента. Если же проявите мягкий подход («Пускай продукты в серой зоне остаются») – останетесь с частью балласта. Поэтому приходится анализировать ассортимент в привязке к категориям и каналам – слона (портфель продуктов) удобнее есть по кусочкам.
Задача состоит не в сокращении ассортимента любой ценой, а в формировании эффективного ассортимента, в котором каждая ассортиментная позиция приносит продажи. Анализ по коммерческим данным – только первый уровень анализа, но и он даст ощутимый эффект.
Техническая сторона анализа состоит в ранжировании ассортиментных позиций по их вкладу в общую выручку и/или маржинальную прибыль канала продаж.
Идеально было бы сформулировать критерии отбора ДО проведения анализа. Например – «SKU приносящие 80% выручки в канале» или «SKU приносящие 90% маржи в канале». Но, если вы это делаете в первый раз, лучше сначала оценить сложившуюся ситуацию, а затем вырабатывать критерии оптимизации ассортимента.
SKU (Stock Keeping Unit) – Ассортиментная позиция, артикул
Наиболее распространенная ситуация – при ранжировании SKU по вкладу в выручку, вклад каждой новой ассортиментной позиции стремительно убывает, становясь в 3-5 и более раз меньше чем вклад лидеров. Эффективность ассортимента при увеличении количества ассортиментных позиций стремительно падает, формируя график «крысиный хвост». В этом случае все просто – определите уровень отсечки (например, 80-90% выручки, или маржи, если оцениваете по марже) и смело выводите из ассортимента весь балласт, оказавшийся выше уровня отсечки. Спрос просто сместится на оставшиеся SKU, а вы сократите свои затраты на сокращенные SKU.
Но может оказаться, что выручка равномерно распределена между ассортиментными позициями, и вклад худшей SKU менее чем в 2 раза меньше чем лучшей. Это показатель здорового продуктового предложения (или несформировавшегося рынка). При таком равномерном спросе вывод худших (хотя на самом деле не таких уж плохих) SKU скорее всего вызовет снижение продаж.
Кроме того, если отдельные каналы продаж и/или продуктовые категории для вас важнее других (например, для стратегического развития бизнеса), вы можете принять для них отдельные, отличные от других, правила оптимизации ассортимента.
Теперь, со знанием ситуации в категориях, выработайте критерии оптимизации ассортимента для каждой категории и жестко их применяйте.
Важный практический вопрос – что делать с товарными запасами выводимого ассортимента? Помните, что, оставаясь складе, они продолжают генерить издержки. Возможно, это хорошая возможность обезжирить конкурентов без существенного риска для P&L’я.
Переход к системе - управление ассортиментом
Эффективная работа с ассортиментом – это не одноразовая акция, а постоянно работающая процедура. Одноразовая чистка ассортимента принесет краткосрочный эффект, но, без механизмов контроля портфеля, через 6-12 месяцев ситуация вернется к исходной.
Поэтому важно сформулировать 2 вещи:
- Критерии ввода новых ассортиментных позиций – требования к выручке и марже через фиксированный период после запуска. В наиболее жестком виде, при ограничении емкости канала, возможен вариант ввода новых позиций только после удаления неэффективных существующих позиций.
- Определить периодичность оценки эффективности ассортимента – и регулярно проводить её
#бизнес #продажи #маркетинг #управлениеассортиментом #снижениезатрат #снижениеиздержек #rangemanagement #конкурентоспособность