В каждом российском университете есть программа развития, в которой зафиксированы основные стратегические цели и задачи. Но несмотря на то, что стратегия развития закреплена в нормативном документе и является публичной, для университетов одной из основных проблем является ее реализация.
Меняют ли университеты внутренние процессы под разработанную стратегию, как они работают с людьми, какие сложности возникают при выстраивании процессов и на что в первую очередь нужно обращать внимание при реализации стратегии? Марина Зоткина и Гаянэ Налбандян из Центра трансформации образования СКОЛКОВО постарались ответить на эти вопросы вместе с Василием Берке, директором по трансформации образовательной деятельности Дальневосточного федерального университета.
В результате обсуждения выделили четыре аспекта, без которых реализация стратегических задач будет затруднительна.
1. Доведение стратегии до сотрудников
Одна из ключевых проблем в реализации проектов изменений – это разрыв между стратегическими целями и реальными «болями» сотрудников на местах. Цели развития университета не всегда совпадают с потребностями конкретных структурных подразделений. Такой разрыв часто приводит снижению эффективности реализуемых изменений, например, к формальному исполнению поручений или появление избыточной отчетности. Важно доносить замысел изменений и включать сотрудников на местах в проектирование решений, чтобы они понимали стратегические цели. Такая работа требует значительных затрат времени, участия руководителей высокого уровня и не может быть заменена рассылками и разработкой формальной документации.
Одним из решений может быть формирование в университете функции внедрения изменений. Во многих университетах нередко проектные офисы со временем превращались в центры мониторинга и отчетности, усиливая бюрократию, но не обеспечивая реальные сдвиги. Речь идет о функции, которая не администрирует выполнение показателей, а переводит стратегию в конкретные планы работ, проекты и решения, координируя инициативы и «сшивая» стратегические цели с повседневной работой подразделений.
2. Ответственность за процессы и результат
Часто проблемы в процессах возникают из-за нечеткого разделения ролей, функций и зон ответственности. Процесс есть, но никто не отвечает за его целостность и конечный результат. Решением может быть выделение позиции владельца процесса. С одной стороны он обладает необходимой экспертизой, а с другой — отвечает за его выстраивание, целостность и достижение запланированного результата.
Помимо этого необходимо обозначить точки принятия решений — те позиции, которые будут оперативно принимать локальные решения на разных участках большого процесса. Внедрение таких позиций позволит распределить ответственность и сформировать управляемую систему принятия решений.
Не менее важным является выстраивание горизонтальных связей между командами, чтобы избежать ситуаций, когда разные группы работают над схожими задачами без координации. Это могут быть регулярные встречи кросс-функциональных команд, общее информационное пространство для совместного планирования работ и фиксации результатов.
3. Прозрачность процессов и их границы
Сложности в коммуникации и синхронизации между различными подразделениями и проектами приводят к недопониманиям и задержкам в принятии решений. Вместо точечной работы с отдельными руководителями нужна проработанная система, по сути протокол их взаимодействия. Фиксация этого взаимодействия и определение границ процесса —необходимый шаг в выстраивании этой системы.
Цифровизация в этом ключе может стать инструментом для обеспечения жесткости и прозрачности процессов. Однако прежде чем цифровизировать, нужно зафиксировать, желательно в виде схемы, с последующей фиксацией этой схемы в документе, как должен быть устроен процесс и где его границы. Тогда цифровые решения не просто формируют параллельную систему правил и регламентов, а работают на оптимизацию и усиление процесса.
Помимо понимания устройства процессов важным пунктом и финальной стадией в выстраивании процесса является работа по нормированию и регламентации. Функция регламентов – фиксировать в формате локального нормативного акта практики, обязательные для исполнения. Важно осмысленно подойти к их составлению, и тогда они могут стать рабочим инструментом для упорядочивания процессов, стандартизации и синхронизации работы разных подразделений. Регламент дает сотрудникам университета возможность одинаково понимать процессы.
Не только регламенты, но и качественная коммуникация влияет на эффективность процессов – формирование общего «языка» между участниками. Создание общедоступных баз знаний, унификация терминологии и формирование профессиональных сообществ позволяют выработать общий контекст работы и облегчить взаимодействие между сотрудниками.
4. Разделение операционной деятельности и развития
Нередко мы слышим про дефицит кадров и это приводит к тому, что на одном подразделении лежат обязательства одновременно по реализации проектов развития и поддержанию текущей деятельности. В результате сотрудники постоянно перегружены задачами, но качество результатов снижается. Поэтому следует разделять операционную деятельность и реализацию проектов развития.
Проекты изменений бывают неоднородны. Одни работают на непрерывное совершенствование процессов и повышение производительности труда, а другие – на трансформацию и внедрение принципиально новых практик, направленных на достижение целей развития университета. Это разные типы задач, каждый из которых требует соответствующего уровня экспертизы и управленческого ресурса.
Конечно, это не единственные аспекты, которые влияют на реализацию стратегических задач, но, как показывает практика, именно в этих местах чаще всего возникают сбои.
Запуск проектов изменений в университете под решение стратегических задач требует комплексного подхода. От доведения стратегии сотрудникам до проработки и реализации организационных решений по пересборке процессов, и выстраивания их сквозным образом. При этом ключевая роль отводится работе с людьми — не просто как с исполнителями, а как с активными участниками, чьи потребности и опыт должны учитываться при проектировании и оптимизации процессов.
Поделитесь в комментариях своим опытом, на какие аспекты вы в первую очередь обращаете внимание при запуске проектов изменений в своих университетах?
Эти и другие вопросы мы будем разбирать на программе Центра «Управление процессами университета: поддержка проектов развития», которая стартует 21 апреля 2026 года