В начале 2026-ого эксперты заговорили о «диктатуре работодателя» – за предыдущий год число открытых вакансий сократилось на 27%, а число резюме увеличилось на 37%. Такие данные приводит Head Hunter. Меняется не только «соотношение сил», но и подходы к мотивации сотрудников.
Как сегодня повышают результативность менеджеров, пересматривают отношение к «молодым и зелёным» и действительно ли условия диктует работодатель, рассказала Руководитель отдела персонала Челябинского завода электрооборудования Ксения Лаврова.
Блок 1. Практичный: о рынке труда и не только
– Ксения, Ваш опыт подтверждает статистику Head Hunter? Какие изменения произошли на рынке труда за последние два года?
– Cамым сложным в моей практике был 2024 год. Нам пришлось конкурировать за людей с оборонными предприятиями, вдобавок начали сказываться последствия демографической ямы 90-х годов. Было почти невозможно найти людей. На этом фоне технические специалисты, например, инженеры-конструктора поднимали зарплатные ожидания до максимума, до планки, несоразмерной с уровнем зарплат в гражданском секторе производства. В 2025 году ситуация изменилась. Предприятия перестали открывать дополнительные рабочие места, некоторые ввели четырехдневную рабочую неделю, другие сократили зарплаты. Как следствие – на рынке прибавилось соискателей. А поскольку появилась конкуренция, запросы кандидатов стали более умеренными. «Диктатурой работодателя» это сложно назвать – мы по-прежнему ощущаем острый дефицит узкопрофильных технических специалистов. Но выбор у нас как у завода появился.
– Какие специальности сейчас самые дефицитные в энергетическом машиностроении?
– Инженер-проектировщик АСУТП, инженер-теплоэнергетик, инженер по релейной защите и автоматики.
– Легко ли сейчас найти работу?
– По моим наблюдениям период поиска работы в среднем увеличился до полугода. Но не из-за того, что работы нет. А из-за того, что сложно найти подходящие условия. Компании сейчас стараются сэкономить – где-то предлагают небольшую зарплату, а где-то зарплата хорошая, но за эту сумму надо выполнять объём работы за двоих-троих, не все работодатели готовы трудоустроить официально.
Блок 2. Мотивационный: о KPI и не только
– Ксения, какие методы стимулирования – традиционные и современные – сейчас существуют?
– Для начала надо обговорить, что они бывают материальными и нематериальными. А уже внутри каждого этого блока можно выделить традиционные и современные.
Традиционные материальные инструменты стимулирования – это обычно оклад и квартальная премия «по настроению директора» плюс классический соцпакет: ДМС, компенсация питания, проезд.
Современные методы – они про прозрачность и связь результата с вознаграждением. Это выплаты процентов от продаж, системы грейдов, KPI, геймификация переменной части. В крупных компаниях стали появляться цифровые финансовые активы – они привязаны к стоимости акций и другим финансовым показателям компании.
– А нематериальные?
– Тут очень широкий спектр. Традиционно это гибкий график, публичное признание заслуг работников, карьерный рост, причастность к известному бренду. Из того, что появилось за последние годы - возможность удалёнки. На ЧЗЭО мы сочетаем и традиционные, и современные инструменты стимулирования. Например, наши сотрудники проходят обучение за счёт компании, выбираются на корпоративные сплавы, забеги, турниры и, если говорить о новшествах, принимают участие в стратегических сессиях.
– А какой ключевой из материальных – KPI?
– На производстве – это оклад на уровне рынка и премиальная часть за выработку, которая зависит от объема и качества выполненной работы. Если речь о топ-менеджменте и инженерно-техническом составе – KPI, стимулирующие на достижение функциональных и кросс-функциональных результатов.
– Почему именно KPI? Как на него реагируют кандидаты на должность?
– Сейчас большинство людей положительно относятся к этому методу стимулирования. Да, если просто работать за оклад, ты можешь не напрягаться. Но, допустим, ты приложил усилия. Они не будут конвертированы в денежный эквивалент – ты получишь тот же самый оклад, даже если ты принёс компании существенную прибыль. Это напрочь убивает мотивацию. KPI позволяет зарабатывать «без потолка» и не зависеть при этом от субъективной оценки руководителя. Не он решает, выплачивать премию или нет, а цифры.
– Иногда встречается мнение, что работодатель вводит заведомо невыполнимые KPI, чтобы не платить сотруднику «лишнее». Такое ведь тоже может быть.
– Да. Но, что касается ЧЗЭО, мы помогаем выполнить KPI, а не «топим»: если видим, что какой-то показатель «западает» из месяца в месяц, мы анализируем причины этого и при необходимости пересматриваем мотивацию. К тому же, со временем у сотрудника может видоизменяться функционал в силу того, что появляются новые направления, оптимизируются старые. Так что у нас нет ни одного отдела, где за последние три года, мотивация оставалась бы неизменной.
– То есть конечная цель системы KPI – какая?
– Достижение операционных и стратегических целей компании. Персональные показатели KPI формулируются исходя именно из них, а не берутся «с потолка». Они помогают сотруднику понять, что конкретно и за какой срок он должен сделать, чтобы он получил достойное вознаграждение, а завод получил запланированный результат.
– Как относится к тому, что работодатель поднимает показатели KPI, если сотрудник их ежемесячно достигает?
– Трезво. А как может быть иначе? Увеличиваются обороты предприятия, меняются экономические условия – как в лучшую, так и в худшую сторону, соответственно должен меняться и план. Иначе как заводу расти? Но если мы поднимаем KPI, то его стоимость тоже увеличивается пропорционально.
– Геймификация KPI – что это?
– Так называют внедрение соревновательного элемента. Он может быть выражен в виде рейтингов, системы баллов, грейдов. Например, когда ты можешь перейти на другой уровень зарплаты, выполнив все задания. И таких уровней, этапов, несколько. Условно твой оклад в 40 тысяч рублей умножится на 1,2, если ты изучишь определенный вопрос и предложишь решение рабочей задачи. Это можно сравнить с прохождением квеста.
– Что-то подобное есть у вас в компании?
– На ЧЗЭО, в зависимости от подразделения, реализованы как системы грейдов, так и системы KPI , все зависит от целей и специфики деятельности подразделений. Например, менеджер получает денежное вознаграждение, помимо оклада и процента с продаж, за выполнение конкретных заданий: за проведение презентаций для потенциальных Заказчиков, за визитки лиц, принимающих решения и т.д. Это особенно важно для новичков, которые только нарабатывают опыт. Период сделки в нашей сфере длительный – от момента заключения договора до получения оплаты от Заказчика может пройти полгода и более. И чтобы поддержать нового сотрудника на первоначальном этапе мы ввели такие «задания», они дают ему возможность заработать.
– Рейтинги тоже есть?
– Есть таблица лидеров – экран, на котором ежедневно отображаются текущие результаты каждого руководителя проектов: какой процент годового плана им выполнен, сколько у него сделок в работе, сколько реализовано, какой объём выручки эти сделки принесли.
Блок 3. Молодёжный: о зумерах и не только
– Чем компании могут удержать молодых специалистов?
– Все приходят, прежде всего, за хорошей зарплатой. Но если брать студентов, то нельзя однозначно утверждать, что деньги – их основная мотивация. У нас был период, когда мы не платили за производственную практику и сразу об этом предупреждали ребят. Были студенты, которые настояли на том, чтобы мы их взяли без оплаты. Им важно было получить опыт по своей специальности, «набить руку». В итоге они хорошо отработали на участке металлопокраски и руководство согласовало им оплату.
– По какому ещё критерию молодой специалист выбирает работодателя?
– Наверняка, вы знаете мем про то, что зумеры уходят на обед и не возвращаются, если им что-то не понравилось в первый рабочий день. Это, конечно, шутка, но в ней есть зерно правды. Они не будут работать там, где им некомфортно, сидеть и годами чего-то ждать, потому что «нужны деньги». Это отличает их от предыдущих поколений, которые «страдали», но десятилетиями держались за нелюбимое место работы. Страдания и компромиссы с самим собой – это не про нынешнюю молодёжь.
– Как на это реагируют работодатели?
– Многие начинают меняют своё мировоззрение. Раньше, если видели, что человек часто менял места работы, настораживались. Сейчас трудовая книжка с длинным списком записей уже не признак непостоянства. Это может говорить о том, что человек ценит свой комфорт и ищет «своё» – именно то, что максимально совпадает с его ожиданиями. В этом есть своя прелесть.
– К вопросу о комфорте. Токсичные руководители – как быть, если такой руководитель перевыполняет план, но уничтожает психологический климат? Что важнее в этом случае – бизнес-показатели или коллектив?
– Здесь мне сложно сказать – таких у нас не было. Потому что, как правило, руководителей мы «растим» внутри компании. Они проходят все этапы карьерной лестницы и могут выстроить бизнес-процессы, не прибегая к психологическим манипуляциям или давлению.
Вообще, мне сложно представить, что руководитель может на протяжении длительного периода показывать эффективность отдела, если внутри его коллектива нездоровая атмосфера.
Показатели растут пропорционально заинтересованности сотрудников. Если они находятся в постоянном стрессе, не будет никаких высоких показателей.
– Если говорить откровенно, как молодёжь относится к корпоративной культуре? Не отталкивает ли их это принуждение быть dream team?
– Принуждение отталкивает. А возможности – нет. Как ни крути, и взрослому поколению, и молодёжи приятно быть частью чего-то классного и большого. Корпоративные сплавы, походы, турниры по волейболу – на ЧЗЭО это возможности бесплатно отдохнуть и перезарядиться, а не принудительные мероприятия. А поскольку у нас много сотрудников, которые предпочитают активный отдых и спорт, то для них такие вылазки действительно в удовольствие.
– Доверяют ли в компании ответственные проекты молодым специалистам?
– Да, потому что они у нас не только молодые, но и грамотные. И это намного важнее. На ЧЗЭО в принципе молодой коллектив. Средний возраст сотрудников – 34 года. Так сложилось, что у нас «молодой» вайб. Это наша особенность.
– Чем она объясняется?
– Во многом тем, что директор ЧЗЭО Алексей Камынин организовал предприятие в молодом возрасте и собрал вокруг себя таких же специалистов. Думаю, его личный опыт доказывает, что успех ответственного проекта зависит не от возраста человека, который его реализует, а от его личных и профессиональных качеств.
– То есть предубеждений насчёт поколения зумеров вы не разделяете?
– Нет. Почему-то многие говорят только о минусах работы с молодёжью. Но есть и плюсы – они легко перестраиваются. В них нет сопротивления новому, потому что над ними не довлеет их предыдущий опыт. Мы не боимся брать сотрудника, если видим, что ему где-то немного не хватает опыта – мы его обучим. Он видит нашу заинтересованность в нём, и это служит дополнительным стимулом для профессионального роста.
– Есть ли цифра, которую отдел персонала ЧЗЭО отслеживает еженедельно, и которая говорит вам о здоровье компании?
– Еженедельно мы отслеживаем множество метрик: текучесть кадров, успешность прохождения адаптационного периода новых сотрудников, заболеваемость и другие. С периодичностью проводим опросы вовлеченности и лояльности персонала, оценку руководителей по методу “360 градусов”. Что касается психоэмоциональной атмосферы, то мне кажется, что ни одна метрика её не покажет. Потому что люди, бывает, относятся к опросам формально – лишь бы быстрее пройти. Кто-то может не верить, что опрос анонимный и отвечает не так, как думает.
Цифры мы анализируем и принимаем к сведению, но без общения и индивидуального подхода понять настроение в коллективе невозможно. Мы всегда открыты к живому, человеческому диалогу… Видимо, поэтому в наш отдел часто заходят «поговорить на минутку» (улыбается).
Подробнее о жизни завода можно узнать на сайте.