Позавчера в Колумбии мы приехали в парк Тайрона, чтобы доехать через джунгли до пляжа на лошадях.
Признаюсь, что всего третий раз в жизни ехал на лошади и было снова волнительно.
Мне попалась очень хорошая лошадь: спокойная, ровная, собранная, точно знающая дорогу. Но я понимаю, что все таки 95 кг для лошади это серьезная нагрузка и поэтому начал с ней разговаривать и мотивировать.
Говорил ей хорошие слова, подбадривал, обещал отдых в конце пути, гладил ее и хвалил за каждый сложный шаг.
Лошади это явно нравилось, она шла уверенно, обгоняла других и в итоге пришла первой.
Я поймал себя на мысли, что я красавчик, я - настоящий мотиватор лошадей и нашёл универсальный подход: поддержка, внимание, позитив и добрые слова!
Но на обратном пути лошадь мне поменяли и я начал делать всё то же самое. Та же интонация, те же слова, та же вера в методику, которую я открыл несколько часов назад.
Но в этот раз методика вообще не работала: чем больше я её хвалил, тем медленнее она шла. На этот раз моя лошадь плелась где-то в конце.
Подошёл сопровождающий, дал мне ветку и говорит что-то по испански: типа - попробуй так.
Я внутренне сопротивлялся, как же так можно, мы же друзья! Но все-таки слегка похлестал ее и лошадь рванула вперёд.
Хорошие слова на неё не действовали. Действовала только ветка, которой надо было давать ей по ж..е.
А у Тани была обратная история. Её лошадь рвалась вперёд, кусала соседей, пыталась вырваться из строя. Её не нужно было мотивировать вообще. Наоборот, её нужно было сдерживать, что моя супруга всячески пыталась сделать.
И вот здесь я увидел знакомую управленческую ловушку.
Когда что-то срабатывает один раз, нам хочется поверить, что это наш талант, что мы нашли ту самую волшебную кнопку и пробуем вокруг нее создать систему.
Но правда только в том, что первая лошадь совпала с моим способом управления, а вторая нет.
И это не про лошадь и даже не про метод мотивации. Это кейс про мою иллюзию универсальности.
Ведь с сотрудниками происходит то же самое:
- Один расцветает от поддержки.
- Второй начинает расслабляться, когда его слишком хвалят.
- Третий без внешнего давления не двигается.
- Четвёртого нужно тормозить, иначе он разрушит темп команды.
И каждый раз возникает соблазн объяснить это их характерами.
Но рычаг управления всегда внутри меня.
И если человек замедляется от похвалы, вопрос не в том, «плохой» ли он. Вопрос в том, умею ли я различать, что за сотрудник передо мной.
Если кто-то рвётся вперёд и не слышит команду, это тоже про мою способность правильно управлять и выставлять границы и так далее.
Не «какие они плохие сотрудники», а «что я сейчас делаю не так, если они не хотят бежать со мной в одном направлении?».
А здесь уже включается не техника управления, а настоящая работой над собой. Ведь, как показали мне лошади в парке Тайрон, универсальных управленческих моделей не существует.