В прошлых публикациях, посвященных основаниям конфликта, мы разобрали нейрофизиологические основания конфликта (https://dzen.ru/a/aXOw48JCqAgJdJ3E?share_to=link), а узнали, что конфликт – это столкновение доминант (https://dzen.ru/a/aXjrbwruuSxU5Ply?share_to=link), а межличностный конфликт – это не борьба личностей, а столкновение их доминант (https://dzen.ru/a/aYTvmEEXAnMcmjaV).
В этой публикации рассмотрим, что же представляет собой корпоративный конфликт в теории доминант.
Корпоративный конфликт в теории доминант — это не борьба людей, ролей или интересов, а столкновение устойчивых организационных доминант, закреплённых в структуре, культуре, системе мотивации и власти. Именно поэтому корпоративные конфликты так устойчивы, повторяемы и трудноразрешимы.
1. Что такое корпоративный конфликт в логике доминант
Корпоративный конфликт— это ситуация, при которой в организации одновременно активны несовместимые доминанты управления, целей или ценностей, и ни одна не может подавить другую без разрушения системы.
Проще говоря, корпоративный конфликт – это конкуренция устойчивых организационных доминант. Этот конфликт встроен в систему, воспроизводится независимо от персоналий, поэтому замена людей не решает проблему.
2. Что такое организационная доминанта
Организационная доминанта — это устойчивая логика принятия решений, закреплённая в KPI, в структуре власти, в процедурах принятия решений, в культуре, в нормах морали, обычаях. Примерами таких организационных доминант являются: доминанта прибыли, доминанта контроля, доминанта безопасности, доминанта инноваций, доминанта стабильности, доминанта скорости. Вокруг этих доминант выстраиваются бизнес-процессы.
3. Классические корпоративные конфликты как борьба доминант
Разберём базовые типы корпоративных конфликтов.
3.1. Продажи VS Производство
Доминанты, участвующие в этом конфликте:
- Продажи – это доминанта объёма, скорости, гибкости.
- Производство – это доминанта стабильности, качества, регламента.
Суть конфликта состоит в том, что первые «продают невозможное», а вторые «тормозят бизнес».
На самом деле – это конфликт между доминантой адаптации и доминантой устойчивости.
3.2. Бизнес VS Юристы / Комплаенс
Доминанты, участвующие в этом конфликте:
- Бизнес – это рост, риск, скорость.
- Юристы – это безопасность, контроль, минимизация потерь.
Это конфликт доминанты экспансии и доминанты защиты.
3.3. Топ-менеджмент VS Сотрудники
Доминанты, участвующие в этом конфликте:
- Руководство – это доминанта эффективности, результата, управления.
- Сотрудники – это доминанта безопасности, справедливости, стабильности.
Суть конфликта заключается в столкновении доминанты оптимизации и доминанты выживания.
3.4. Старый менеджмент VS Новый менеджмент
Доминанты, участвующие в этом конфликте:
- Старый менеджмент – это доминанта сохранения системы.
- Новый менеджмент – это доминанта трансформации.
Суть конфликта заключается в столкновении доминанты стабильности и доминанты изменения.
Корпоративные конфликты являются хроническими, т.к. доминанты, активирующие их, встроены в структуру. Так, KPI формируют доминанты, регламенты закрепляют доминанты, а система наказаний и поощрений усиливает доминанты.
Для управления корпоративными конфликтами важно понимать, что люди являются только носителями доминант, а не их источником. Сотрудники выполняют функцию, а не создают конфликты. Поэтому со сменой людей конфликт не прекращается, а лишь временно утихает, но через некоторое время заново возвращается.
Важно понимать, что доминанты всегда взаимно усиливают друг друга. Чем сильнее одна, тем активнее становится другая. Например, чем больше контроля со стороны руководства, тем больше сопротивления со стороны сотрудников, чем больше давления менеджмент оказывает на работников с целью добиться от них нужных показателей, тем больше саботажа они проявляют. Это порочный круг эскалации.
Эскалация конфликта всегда развивается по одному сценарию. Допустим, руководство решает усилить контроль за работой сотрудников, размещая везде видеокамеры. На подобное действие руководства сотрудники ответят сопротивлением, начнется рост недовольства и саботажа в выполнении поручений. В итоге показатели KPI не растут, а падают. В ответ на падение показателей менеджмент отвечает усилением давления на персонал, что в свою очередь запускает очередной виток саботажа и последующей эскалации.
Стандартные методы управления конфликтом не работают в принципе. Как правило, руководство для разрешения конфликта прибегает к следующим стандартным методам:
Корпоративному адвокату важно понимать, как устроен корпоративный конфликт, какие элементы ведут к его усилению, а какие, наоборот, к затуханию конфликта. Это проявляется в разработке корпоративной документации: устава, партнерского договора, должностных инструкций, трудовых договоров и иных внутренних организационно-распорядительных документов. Важно понимать, что чрезмерная регламентация и жесткая ответственность являются доминантой конфликта, на которую работники ответят доминантой сопротивления и саботажа. Составляя корпоративную документацию важно учитывать баланс интересов всех сторон корпоративных отношений, не усиливая ни одну их них чрезмерно.
Важный вывод, к которому мы пришли. Корпоративный конфликт – это не сбой системы. Это сигнал об усилении противоречий её доминант. Пока конфликт рассматривается как проблема людей, а не как конфликт архитектуры доминант, он будет постоянно возвращаться в разных формах.
Корпоративный конфликт является конкуренций встроенных организационных доминант, закреплённых в целях, структуре, документах и корпоративной культуре организации.
О том, как реально разрешать корпоративные конфликты поговорим в следующих статьях.