Как развивать бизнес в 2026 году. Смотрите видео
Вы открыли своё дело в креативной индустрии — будь то локальный бренд одежды, архитектурное бюро, школа шитья или digital-агентство. Сначала всё держалось на вашем энтузиазме и ремесле: вы были лучшим экспертом в своей компании, лично контролировали каждый макет или шов. Но в какой-то момент система начала сбоить.
Предприниматель начинает искать ответы на сложные вопросы: как масштабировать креативное агентство или бренд одежды, сохраняя качество? Как делегировать, если кажется, что сделают хуже? Людей в команде вроде бы много, но по факту всё завязано на вас. А при мысли о росте мозг услужливо подкидывает линейную математику: «Если сейчас я работаю 24/7, то при масштабировании в два раза мне придётся работать 48/14? Я же просто умру».
Если эти мысли вам знакомы, вы подошли к границе своего текущего масштаба и ищете способ, как выйти из операционки фаундеру. Именно об этом переходе говорили на воркшопе в Creative Hub Института развития креативных индустрий НИУ ВШЭ (ИРКИ НИУ ВШЭ).
Встречу вели два практика: Екатерина Панова, основатель консалтингового агентства Plan the Best с 15-летним стажем и преподаватель школы МАРШ, и организационный консультант Наталья Першина. Зал собрался максимально разноплановый: от создательницы бренда трикотажной одежды Елены и руководителя школы шитья из Домодедово Надежды до Евгения из логистики СИБУРа, IT-разработчика Джавида и студентов fashion-направлений. У всех них, несмотря на разные ниши, звучала одна общая боль: «Делегирование: пока всё держится на мне».
Дискуссия началась не с графиков и таблиц, а с поиска фундамента.
Участникам задали простой вопрос: кто такой лидер? И дальше прозвучало сравнение, которое «приклеилось» к залу. Классическая модель из учебников: лидер жёстко ведёт к результату, управленец с компетенциями «продавливания». То, что всё чаще требуется в реальности: лидер как наставник и штурман — у него есть карта и несколько сценариев, он ведёт команду гибко, осознанно и ценностно.
Екатерина развернула этот портрет через пять ключевых качеств, которые сейчас определяют способность лидера не просто выживать, а расти. Но прежде чем перейти к качествам, она задала важную психологическую рамку, введя понятие лиминальности. Это состояние глубокого перехода — процесс, в котором мир уже не может жить так, как было раньше, но ещё не совсем знает, как будет по-новому. В сочетании с BANI-миром (хрупким, тревожным, нелинейным и непостижимым) лиминальность объясняет, почему старые бизнес-инструменты сейчас ломаются первыми.
Как масштабировать креативное агентство или бренд: адаптивность как норма Ещё пять лет назад адаптивность казалась ситуативной чертой. Но она стала нормой: если вы не можете быть гибким, вы просто не сможете управлять. Екатерина привела в пример антихрупкие системы — и использовала образ муравейника: казалось бы, хаотичная конструкция из иголок и палок, которая может моментально разрушиться. Но именно такие «странные» системы показывают самую большую устойчивость в стрессовой среде. Перевод на язык бизнеса: модульные, «сборно-разборные» конструкции работают лучше, чем жёсткие линейные процессы.
Осознанность и замедление: профилактика выгорания предпринимателя В огромном информационном шуме невозможно «услышать себя». Екатерина отдельно проговорила: когда вокруг сверхкогнитивная нагрузка, способность остановиться и осознанно выбрать — что нужно сейчас именно мне и моей команде — становится критической. Из зала прозвучала идея, которую оба спикера горячо поддержали:
«Замедление — это суперсила. Чуть затормозил, посмотрел на ситуацию сверху и сбоку — и принял более разумное решение. Лидер — это дыхание команды. Темп команды стопроцентно зависит от темпа лидера.»
Контринтуитивно: в мире, который требует скорости, главная суперсила лидера — способность замедлиться. Не паниковать, а осознать происходящее.
Ценностная ориентация как компас в непредсказуемом мире Когда информации недостаточно, а законодательство может повести себя непредсказуемо — единственный компас, на который можно опереться, это ваш собственный этический каркас. На вопрос из зала «какие у вас личные пункты этического каркаса?» Екатерина ответила: честность, прозрачность и открытость, передача знаний («преподаю не из-за денег, а потому что не могу иначе»). Наталья добавила: честность, искренность и высокая ценность образования. Это рабочий инструмент: ценности определяют, какие решения вы принимаете, когда данных недостаточно. «Себе не врать хотя бы» — формулировка Екатерины, за которой стоит целый уровень управленческой зрелости.
Эмпатия и штурманство: как снизить тревожность в команде Если раньше задачей лидера было «драйвить» команду, то в условиях постоянной тревожности задача меняется — нужно снижать градус напряжения. Отсюда и запрос, который спикеры всё чаще слышат: команды сами просят «придумать правила», создать «островки предсказуемости» внутри непредсказуемого мира. Это и есть штурманство: не командовать, а создавать условия, в которых люди могут работать спокойно.
Личная ответственность фаундера: честность о границах своего знания Сейчас ответственность стала глубже. Это не просто «я отвечаю за результат». Это готовность признать, что вы не знаете всех ответов, что ваша картина мира неполная, и что нужно постоянно сверять своё представление о ситуации с реальностью — через обратную связь от рынка.
Как составить стратегию развития на 3 месяца: фонарик в тёмной комнате На вопрос «кто из предпринимателей сложил стратегию на 2026 год?» ответ из зала был показательный: люди планируют на квартал. Наталья Першина добавила исторический контекст: само слово «стратегия» пришло из военного дела, где нужно было принимать решения в условиях неполной информации и ограниченных ресурсов.
Но как составить стратегию развития на 3 месяца, чтобы она работала? Примите реальность короткого горизонта. Выберите ближайший фокус: что именно вы хотите удержать или изменить в ближайшие 90 дней. Это как «фонарик в тёмной комнате»: вы подсвечиваете кусок пути, разбираетесь в нём и двигаетесь дальше. Добавьте мультисценарность (план А, план Б и запасной манёвр).
Опора на сильные стороны: главный секрет масштабирования Екатерина рассказала историю из практики. Она всю жизнь строила стратегии, опираясь на сильные стороны компаний. А потом столкнулась с коллегой, который делал это через обратную логику: находил слабости и выстраивал стратегию через их преодоление. Результат оказался настолько дорогим и изматывающим, что Екатерина «просто ужаснулась». Вывод: масштабировать нужно только свою уникальность — то, что уже сейчас делает вас сильным.
Как правильно ставить цели по OKR: гибкая система для неопределённости Отдельно Екатерина остановилась на фреймворке OKR (Objectives and Key Results) — единственной системе, которая сейчас работает в условиях неопределённости. Логика проста: у вас есть вдохновляющая цель («моджо-девиз»), а дальше вы разбиваете её на конкретные измеримые ключевые результаты, исходя из текущей точки. Цели пересматриваются каждый квартал, чтобы бизнес оставался гибким.
Как перестать быть узким горлышком в бизнесе: смена роли фаундера Здесь микрофон перешёл к Наталье Першиной. Она начала с жёсткой формулировки: основатель — главный ресурс, который создаёт проект, и одновременно его главный ограничитель.
Многие задаются вопросом: как перестать быть узким горлышком в бизнесе? Ответ кроется в психологии. Логика старта: вы — исполнитель, ваша ценность в навыках, вы «равны тому, что делаете». Но рост требует другого: выйти из ремесла и начать создавать ценность управлением и видением.
Этот переход переживается мозгом почти физически. Наталья не стала смягчать: «Мозгом это воспринимается как предложение умереть, потому что вы должны умереть в прошлом статусе, в прошлой вашей роли».
Как делегировать, если кажется, что сделают хуже: 3 ловушки сопротивления
- «Никто кроме меня». Фаундер пробовал делегировать — «всё сломали». Он блокирует рост, потому что не видит себя в новом качестве: «Если я передам эту поляну другим, то меня как будто бы нету».
- Линейный страх масштаба (48/14). Попытка линейно натянуть текущую загрузку на будущую роль. Но новый масштаб — это не двойная работа руками, это другая ответственность и свобода.
- Перфекционизм («идеально — это никогда»). Ожидание идеального момента для старта или вывода продукта. Наталья назвала это «мёртвой формой», из-за которой мы не делаем шаг вперёд.
Как сделать Gap-анализ своих компетенций и спроектировать переход Чтобы участники не ушли только с эмоциями, им дали структуру. Разбираясь с тем, как сделать Gap-анализ своих компетенций, нужно пройти несколько шагов.
Шаг 1. Опишите свою текущую роль. По факту: что вы реально делаете каждый день в бизнесе? Шаг 2. Опишите роль следующего масштаба. Кем вам нужно стать? Разрыв между этими колонками (gap) — это то, что вам нужно преодолеть.
Прямо в зале эту механику разобрали на живом примере Джавида — разработчика мобильных приложений. Он задал практический вопрос: как программисту стать техническим директором (CTO)? Сейчас он отлично пишет код. Но чтобы занять кресло управленца, компетенция в программировании отходит на второй план. Ему придётся осваивать совершенно другое — управление людьми, архитектурные модели, ведение переговоров с акционерами. Если разрыв огромный, Наталья советует ставить промежуточные точки, «потому что иначе прямо порвёт».
Шаг 3. Отказ от старых привычек. Самая неприятная часть. Наталья предупредила: «Чтобы освободить ресурс под новое, вам придётся отказаться от того, что вы уже очень хорошо умеете». Запишите три ключевых изменения на 72 часа, где минимум одно — это отказ («что я больше не буду делать»).
Шаг 4. Сообщество и поддержка. Один в поле не воин. Ищите среду, в которой можно задать вопрос и получить обратную связь от практика. Шаг 5. Рефлексия и стоп-чеки. Раз в квартал останавливайтесь и поднимайте записи. Если вы не фиксируете результаты, вы начинаете их обесценивать.
Обучение управлению креативным бизнесом: системный подход вместо знаний «по крупицам» Финальный инсайт воркшопа бьёт точно в цель: проблема «собирания по крупицам» знакома каждому. Вы читаете статьи, слушаете подкасты, пытаетесь выстроить систему, но откатываетесь назад. Как сказала Екатерина: можно настроить финучёт, маркетинг и коммуникации, но это всё не будет работать, если за этим не стоят лидеры изменений.
Когда фаундер осознаёт предтранзакционную потребность в системе, он начинает искать обучение управлению креативным бизнесом или курсы систематизации для руководителей. Именно для таких запросов Институт развития креативных индустрий НИУ ВШЭ весной запускает программу повышения квалификации «Управление креативным бизнесом (Перезагрузка бизнеса)».
Программа закрывает все управленческие пробелы: от стратегического мышления и финансов до правовых вопросов и настройки бизнес-процессов. А для гостей очных встреч цикла «Перезапуск бизнеса 2026» предусмотрены бонусы: официальный сертификат от ИРКИ НИУ ВШЭ и скидка 5% на обучение.
Если вы готовы выбирать движение вместо дискомфорта старой роли — пора начинать. Какой первый инструмент вы примените в ближайшие 72 часа?