Несчастный случай, который мог не произойти
Не так давно со студентами на практическом занятии мы разбирали несчастный случай. Монтёр работал на неисправной лестнице, хотя знал о её неисправности, но не отказался от выполнения работ. Его руководитель также знал, что лестница неисправна, и планировал её заменить, но не успел этого сделать. При этом он не стал препятствовать тому, чтобы работник использовал данную лестницу. В итоге человек упал.
И вот ребята, студенты, будущие специалисты по охране труда, многие высказали такую точку зрения: «Как же он мог отказаться, ведь его сразу уволят».
Это будущие специалисты по охране труда.
А накануне мы проходили тему «Культура безопасности», важность доверия, открытости.
Культура безопасности — это то, что внутри нас
Культура безопасности — она в нас. Она отражает наши убеждения, стереотипы и заблуждения по поводу безопасности. И мы почему-то не видим немного вперёд.
Вот смотрите: если бы этот монтёр отказался от выполнения работы, несчастный случай бы не произошёл. У предприятия не появилась бы внеплановая проверка. Человек бы не получил травму, его семья бы не пострадала. В итоге предприятие бы только выиграло от того, если бы данный монтажник отказался от выполнения работ.
И вот эта простая мысль не всегда приходит своевременно. Иногда она приходит слишком поздно, а иногда и не приходит вовсе.
Шире, чем нормативные требования
Культура безопасности шире, чем содержание нормативных требований, чем содержание нормативных правовых актов. И сегодня многие задаются вопросом: «Ну стоит ли нам заниматься культурой безопасности, ведь это же не обязательно? Ведь нет ни одного нормативного акта, где бы нам прямо сказали: занимайтесь культурой безопасности».
Но я могу возразить. Дело в том, что сегодня и в Трудовом кодексе, и в ряде нормативных актов появилась ответственность работника за работу на неисправном оборудовании, за несвоевременное информирование об этом работодателя. То есть сегодня, хотим мы того или нет, мы должны выстраивать партнёрские отношения между работодателем и работником.
Более того, вовлечение работников, их участие в работе по охране труда, в отдельных мероприятиях и в целом в функционировании системы управления охраной труда предусматривается непосредственно законодательством. А это и есть культура безопасности. Это и есть участие работников в управлении охраной труда.
Безопасность — это образ жизни
Культура безопасности неотделима от безопасного поведения во всех сферах деятельности. Это не только в рабочее время. Это безопасность и дома, безопасность на дороге, безопасность при занятиях спортом, хобби и во всех других проявлениях. И поэтому это имеет отношение непосредственно к нашему благополучию. Это имеет отношение к безопасности в наших семьях, в семьях наших работников.
Естественно, что культура безопасности опирается на те ценности, которые выходят за рамки производства, за рамки работы организации. Это имеет отношение в целом к благополучию наших работников.
Культура безопасности, соответственно, шире, чем просто территория работодателя, чем пространство рабочего места. И даже если мы не знаем о культуре безопасности, даже если мы ей не занимаемся, она всё равно есть. Мы не можем её не развивать — тогда она будет формироваться стихийно под воздействием тех ценностей, тех убеждений, которые есть у наших работников, у наших руководителей. Она будет формироваться нецеленаправленно, но она всё равно какая-то сложится.
И здесь многое будет зависеть от того, какой у нас будет персонал. Поэтому, если мы хотим управлять, если мы хотим иметь предсказуемую ситуацию, то, конечно, мы должны делать это целенаправленно.
Как проявляется культура безопасности?
Говорят, что культура безопасности — это то, как ведут себя люди, когда за ними никто не смотрит. Поэтому культура безопасности проявляется прежде всего на индивидуальном уровне, на уровне поведения наших работников, на уровне поведения руководителей. Культура безопасности проявляется и на уровне системы управления охраной труда, в политике компании, в целях компании, которые она ставит перед собой в сфере охраны труда.
Два подхода к развитию культуры безопасности
С одной стороны, это внедрение неких сложившихся, устоявшихся, а иногда и «волшебных» практик в области культуры безопасности, которые себя неплохо зарекомендовали на каких-то предприятиях. Мы считаем: вот возьмём эту практику, будем её внедрять, и всё у нас получится.
И второй подход — это подход выстраивания культуры безопасности исходя из сильных сторон организации, исходя из тех целей, которые мы для себя сформулировали, исходя из того видения и лидерской позиции, которая есть у нас в компании. Этот подход более жизнеспособен.
Такой подход мы видим на предприятиях Газпрома, Росатома: когда мы формулируем некую идеальную картину и проводим диагностику существующей культуры безопасности в организации, определяем, как прийти к тому идеальному варианту, который мы для себя решили. Через ряд процедур, через анкетирование, через опросы, через различные стратегические сессии, через интервью.
И мы формулируем нашу модель культуры безопасности на том языке, который будет понятен нашим работникам. И практики, которые нам помогут прийти к этой модели, они уже будут отражать особенности, специфику организации. И поэтому будут приживаться, скорее всего, более успешно.
Команда культуры безопасности
А что нужно сделать организации, чтобы двигаться в этом направлении?
Если посмотреть на успешные практики развития культуры безопасности, то, как правило, они все опираются на команду культуры. Команда культуры включает в себя:
Спонсор — тот, у кого есть ресурсы. Это, конечно, прежде всего высшее руководство. Это обязательное условие.
Методолог — некая методологическая группа или один специалист, который знает, как правильно внедрять те или иные изменения, как правильно их готовить, как сделать их понятными и принятыми в компании. Это может быть специалист по охране труда или какой-то иной сотрудник компании, или даже внешний консультант, который будет помогать и поддерживать методически.
Ежедневный менеджмент — тот, кто будет непосредственно методично, административно, ежедневно всем этим заниматься. Потому что культура безопасности — это формирование новых привычек. А это требует времени, требует усилий, требует контроля. И для этого необходим регулярный менеджмент в области охраны труда.
Здесь это может быть не один специалист и не два, а целая команда в рамках команды культуры безопасности. Это могут быть линейные руководители, уполномоченные по охране труда, которые транслировали бы эти ценности, неформально выполняли бы практики, которые компания решила для себя реализовывать для развития культуры безопасности.
Лидерство и цели
Ещё важное условие для развития культуры безопасности — это лидерство. Те люди, которые будут двигать данный вопрос, должны быть немного на шаг впереди по тому уровню культуры безопасности, который хочет достичь компания. И своими действиями, своим отношением они должны помогать двигаться этому локомотиву и быть на шаг впереди.
Очень важный вопрос, который мы должны себе задать, решив заняться культурой безопасности: а для чего мы этим хотим заняться? Чего мы хотим достичь? И тут ответы могут быть разные. И в зависимости от этих ответов будет успех или неуспех данной инициативы.
Мода: мы можем сказать себе, что это модно, что это необходимый атрибут современной охраны труда. Но мода — вещь проходящая. Сегодня практика популярна, завтра нет. Опираться на моду — очень слабая позиция.
Стеклянный потолок: мы можем сказать себе, что остальные мероприятия не работают. Что мы упёрлись в некий стеклянный потолок: уровень травматизма не снижается, поведение работников не становится безопаснее. И в этом есть здравое зерно.
Если посмотреть на те барьеры, которые в охране труда мы выставляем, это барьеры, связанные с соблюдением правил, барьеры, связанные с оценкой и управлением рисками, и барьеры, связанные с культурой безопасности. Действительно, на каком-то уровне именно мероприятия по культуре безопасности будут способны помочь продвинуться к достижению более высоких целей в этой сфере.
Культура производства: мы можем решить для себя, что будем заниматься культурой безопасности для того, чтобы повысить культуру производства, культуру трудовой дисциплины. И это правильно. И это действительно будет способствовать повышению культуры производства в целом.
Кадры: мы можем решить заниматься культурой безопасности для того, чтобы удерживать и привлекать лучшие кадры. Действительно, данные мероприятия способны формировать бренд организации как надёжного, хорошего работодателя. Сегодня во многих компаниях, во многих сферах наблюдается кадровый дефицит. И выделяться на фоне остальных компаний — это правильный выбор.
Международный рынок: мы можем заниматься культурой безопасности, потому что хотим выйти на международный рынок, а у наших международных партнёров так принято. Это тоже понятный посыл. И мы знаем, что компании, которые достигают успеха в области развития культуры безопасности, так или иначе связаны с международными концернами, группами или являются собственностью иностранных компаний.
Раннее выявление рисков: мы можем заниматься культурой безопасности, чтобы узнавать о потенциальных рисках заранее. Действительно, одна из проблем в области охраны труда заключается в том, что руководитель слишком поздно узнаёт о каких-то опасных ситуациях, инцидентах или небезопасных условиях. В организации нет достаточной открытости, доверия, не выстроены коммуникации, люди боятся говорить о проблемах в области безопасности. И развитие культуры безопасности будет способствовать тому, чтобы руководитель заранее получал такую информацию.
Потенциал работников: заниматься культурой безопасности важно, чтобы задействовать потенциал работников. Сегодня и трудовое законодательство нам об этом говорит и поддерживает это. Вовлекать персонал, использовать потенциал, который есть у работников в части совершенствования производственного процесса, безопасности труда — это правильный выбор и правильный тренд.
Климат в компании: мы можем заниматься культурой безопасности, чтобы оздоровить климат в компании. Когда мы открыто говорим о проблемах, когда мы не боимся воспользоваться правом «стоп», не боимся отказаться от выполнения работ, когда мы не обеспечены всем необходимым для их безопасного выполнения, это будет оздоровлять компанию. И, соответственно, будет меньше травматизма.
Поэтому важно ответить себе на вопрос: для чего мы хотим заниматься развитием культуры безопасности? И какую модель мы хотим видеть для наших компаний в будущем?
Радуга культуры безопасности
У многих специалистов по охране труда представление о культуре безопасности можно сравнить с представлением людей о радуге. Мы понимаем, что радуга — это красивое природное явление, но мало кто знает, что настоящая радуга выглядит в форме кольца. Не в форме полукруга, полусферы, а именно в форме кольца. Такую радугу можно увидеть только высоко поднявшись.
Когда мы знаем, что радуга — это кольцо, мы воспринимаем ситуацию объёмно во всём её проявлении. Поэтому очень важно понимать, из чего складывается культура безопасности. Надо изучать этот вопрос, надо формировать команду культуры безопасности. И только после этого внедрять какие-то мероприятия.
Конечно, нет волшебных мероприятий в области культуры безопасности. Более того, каждое мероприятие будет эффективно в своё время и для каждой компании — это будут разные мероприятия. И понимать всё это несложно: нужно просто разбираться, изучать практики других компаний, кто достиг в этом успеха, и знать особенности культуры безопасности своей организации.
А для этого надо проводить исследования, проводить анкетирования, в том числе с привлечением внешних экспертов, которые, обладая взглядом со стороны, непредвзято увидят и помогут составить руководству организации своё собственное видение и понимание, куда двигаться в развитии культуры безопасности.
Урок из «Анчара»
И в завершение своего небольшого доклада я бы хотел напомнить слова Александра Сергеевича Пушкина из его стихотворения «Анчар». Анчар — это ядовитое растение, к которому царь направил своего раба принести сок данного дерева для того, чтобы напитать им стрелы и направить их на врага. И царь, и раб понимали, что по возвращении раб погибнет.
Когда наши работники получают задание от руководителей выполнить какое-то действие, связанное с нарушением требований безопасности, то фактически в этой ситуации мы исходим из некой рабской позиции. Вот есть начальник, есть царь, а есть раб, который покорно будет выполнять любой приказ, любое поручение, даже ценой собственной жизни.
И Пушкин вопрошает, что и крепок Анчар, и могуч Анчар, и к нему даже зверь не идёт, а вот человека человек послал к Анчару.
Анчар
На почве, зноем раскаленной,
Анчар, как грозный часовой,
Стоит — один во всей вселенной.
Природа жаждущих степей
Его в день гнева породила,
И зелень мертвую ветвей
И корни ядом напоила.
Яд каплет сквозь его кору,
К полудню растопясь от зною,
И застывает ввечеру
Густой прозрачною смолою.
К нему и птица не летит,
И тигр нейдет: лишь вихорь черный
На древо смерти набежит —
И мчится прочь, уже тлетворный.
И если туча оросит,
Блуждая, лист его дремучий,
С его ветвей, уж ядовит,
Стекает дождь в песок горючий.
Но человека человек
Послал к анчару властным взглядом,
И тот послушно в путь потек
И к утру возвратился с ядом.
Принес он смертную смолу
Да ветвь с увядшими листами,
И пот по бледному челу
Струился хладными ручьями;
Принес — и ослабел и лег
Под сводом шалаша на лыки,
И умер бедный раб у ног
Непобедимого владыки.
А царь тем ядом напитал
Свои послушливые стрелы
И с ними гибель разослал
К соседям в чуждые пределы.
1828 г.
Поэтому, коллеги, давайте будем помнить классику и не будем допускать такого в наших организациях.
Почему в малом бизнесе сложнее?
Ещё одно наблюдение. Почему культура безопасности наиболее продвинута в крупных компаниях, в добывающих отраслях — нефть, газ и другие отраслях, которые зачастую работают с привлечением иностранного капитала либо являются иностранными компаниями? А вот в малом и среднем бизнесе почему-то с мероприятиями по культуре безопасности бывает сложнее.
Я долго размышлял на эту тему. И мне кажется, что основная причина как раз в том, что в этих компаниях есть команда культуры, есть ресурсы, есть понимание методологии, есть практики регулярного менеджмента. И поэтому культура безопасности имеет определённую твёрдую почву, имеет опору, имеет фундамент, на котором и развивается.
И также, к счастью, приходилось видеть примеры в небольших компаниях, в семейном бизнесе, в частных компаниях, малом и среднем бизнесе — достаточно высокий, продвинутый уровень культуры безопасности, который там сложился естественным путём, сложился из ответственной, осознанной позиции первых лиц, собственников компании, руководителей.
В семейном бизнесе культура безопасности формируется зачастую из ответственного отношения к своим работникам, потому что это твои близкие, твои родные. То есть интуитивно люди приходят к пониманию простых вещей.
Поэтому, мне кажется, что для успеха в развитии культуры безопасности следует делать акцент как раз на формировании команды культуры. А для этого необходимо, чтобы команда культуры, ещё раз подчёркну, обладала ресурсами, обладала методологией, обладала возможностью регулярного управления, менеджмента, администрирования в области безопасности и была интегрирована в систему управления охраной труда, которая не только сформирована, но и функционирует в организации.
Желаю всем безопасной работы!