Каждый Новый год мы встречаем с надеждой.
С верой, что впереди откроются новые возможности. Мы строим планы, загадываем желания.
Но 2026 год заставил взять себя в руки, отставить в сторону фантазии. Он стал первым месяцем, когда мой действующий бизнес - ушёл в минус.
Финансовый итог месяца: –55 000 ₽.
И это при работающей точке, стабильных оборотах и полностью выстроенных процессах.
В этой статье хочу показать, что именно сломалось в экономике розницы - и почему привычная модель перестала работать.
У меня несколько форматов бизнеса: розничный магазин, кофейня, общепит - точки работают в Москве и в Липецкой области.
Я выросла в предпринимательской среде.
Бизнес с детства был частью моей жизни. Мой папа занимается предпринимательством с 1996 года, и именно рядом с ним я с ранних лет видела, как принимаются решения и сколько труда стоит за стабильностью бизнеса.
Последний год мы активно думали о расширении.
В голове уже выстраивалась картинка будущего:
- развитие действующих точек
- запуск новых форматов
- расширение в регионе
Казалось, что бизнес вышел на новый этап, где можно думать не только о стабильности, но и о масштабировании.
Но пришёл январь - и довольно быстро вернул нас в реальность. Главной задачей стало не развитие, а сохранение того, что строилось годами.
Январь для ритейла всегда сложный месяц - это не новость. После декабрьских трат рынок заметно проседает. Покупательская активность падает - люди на время выходят из режима потребления.
К просадке по выручке я была готова. Но к тому, что при этих оборотах магазин окажется убыточным, нет. И, судя по разговорам с коллегами по рынку, эта ситуация оказалась не частной, а массовой.
Январь 2026 стал месяцем, который показал, как меняется экономика розницы в новых условиях.
Фактор №1 - смена налогового режима
Патент для части бизнеса перестал быть рабочим инструментом, и мы были вынуждены перейти на АУСН.
Разница принципиальная:
Патент — фиксированный платёж.
АУСН — процент с оборота.
То есть теперь:
Чем больше продаёшь — тем больше отдаёшь.
Процент налога с оборота теперь приходится закладывать в торговую наценку. Не потому, что захотелось заработать больше — иначе экономика точки перестаёт сходиться.
Фактор №2 — рост закупочных цен
Практически сразу последовала вторая волна. Поставщики прислали январские прайсы уже с новыми ценами.
Рост — в среднем 8–10%.
И в этот момент стало очевидно: растёт всё - кроме покупательской способности. А значит, прежняя экономика точки в новых условиях уже не сходится. Устойчивость теперь зависит не от оборота, а от точности управления расходами.
Первое, за что я взялась, — это максимальное сокращение и пересмотр расходов. И начинать пришлось с одной из самых ощутимых статей - электроэнергии.
Формат магазина завязан на глубокой заморозке:
- рыба
- полуфабрикаты
- мясные деликатесы
Всё хранится в морозильных ларях и холодильниках, работающих круглосуточно.
Параллельно кофейня:
- десерты приходят в заморозке
- пицца - заготовки глубокой заморозки
Фактически вся модель держится на непрерывной работе холодильного оборудования. В пик сезонных нагрузок платежи за электроэнергию доходили до:
160 000 ₽ в месяц.
И это та статья, которую нельзя просто “урезать” - любая экономия сразу отражается на товаре и качестве хранения.
Тем не менее, начинать оптимизацию пришлось именно с неё - через технические и организационные решения, позволяющие снизить нагрузку без ущерба для ассортимента и условий хранения.
Второе, что пришлось пересматривать, - сотрудники. И это самое тяжёлое управленческое решение.
Когда бизнес растёт - ты расширяешь команду.
Когда экономика сжимается - ты вынужден её сокращать.
В начале года мне пришлось урезать часть персонала. Не потому, что люди плохие.
А потому что бизнес перестал вытягивать прежний фонд оплаты труда.
Это всегда болезненно. Но в момент, когда точка уходит в минус, ты выбираешь:
либо сохранить всех,
либо сохранить бизнес.
Следующим этапом я перешла к анализу ассортимента и товарной матрицы.
Продуктовая розница исторически живёт в узком коридоре наценок – 25-30% по базовым категориям. И раньше эта модель работала по простой причине: при стабильной закупке и фиксированной налоговой нагрузке эти 25–30% наценки покрывали операционные расходы и оставляли собственнику прибыль.
Почему так было возможно:
- закупочные цены росли медленнее и более прогнозируемо
- налоговая нагрузка была понятной и не «съедала» значимую долю
- оборот компенсировал невысокую наценку
25–30% — это была рабочая наценка, позволяющая точке стабильно функционировать за счёт оборота и дисциплины расходов.
В январе 2026 эта конструкция перестала сходиться. При классической наценке 25–30% продуктовый магазин уже не выдерживает прежнюю нагрузку.
Потому что одновременно произошло несколько вещей:
- выросла налоговая нагрузка (переход на АУСН вместо патента)
- выросла закупка
- рост тарифов на коммунальные платежи
- падение покупательской способности
И вот тут видно, как «съедается» наценка в реальности.
Берём условные 30%:
- около 12% уходит в фонд оплаты труда
- около 8% — налоги ( и это только налог с оборота)
- остаётся порядка 10%
А дальше подключаются постоянные расходы:
- аренда
- коммунальные платежи
- логистика/ГСМ
- списания
- прочие издержки
В результате получается типичная ситуация: команда работает, зарплаты выплачиваются, оборот идёт — а собственник в лучшем случае выходит в ноль.
Поэтому я перешла к пересмотру матрицы:
- искать категории с более высокой маржинальностью
- сокращать долю низко маржинальных позиций
- усиливать товары, где есть запас по наценке
Потому что в новой экономике, «классическая» продуктовая наценка 25–30% перестала быть устойчивой.
Я изначально ориентировалась хотя бы на безубыточность.
Но по итогам месяца финансовый результат оказался отрицательным:
–55 000 ₽.
И это уже не про один неудачный месяц, а про изменения в самой экономике бизнеса.
Что дальше
Есть чёткое понимание, какие шаги могут выровнять ситуацию:
- пересмотр расходов
- корректировка ФОТ
- пересборка матрицы
- поиск новых категорий товаров
Часть решений уже внедряю, часть — тестирую. О том, какие из них сработают, а какие нет, буду подробно рассказывать дальше.
Поделитесь, как у вас прошёл январь?
И как сейчас боретесь за прибыль в новых условиях?