Интервью с Наталией Горбачевской, собственником студии оргдизайна Изучаем.ПРО, автором ТГ канала Оргдизайн проще, чем кажется.
С Наталией обсудили:
- Как продажи и продвижение становятся точкой сопротивления даже, если собственный бизнес стал логичным продолжением работы в найме.
- Что определяет успех бизнеса.
- Полмиллиона на наставничество - почему это оправданный шаг на старте бизнеса.
- Как выходить на корпоративных клиентов и на что обращают внимание компании при выборе провайдеров.
- Как понять, что в компании назрели изменения: основные признаки, когда закрывать глаза больше не получится.
- 2 главные ошибки, которые допускает большинство предпринимателей в период изменений.
- На каком этапе бизнесу нужен учебный центр и что важно сделать уже на этапе стартапа.
Наталия, вы более 17 лет проработали в найме. Почему решили начать собственный проект? В чем для вас отличие найма от собственного бизнеса?
Собственный проект получился естественным образом. Довольно быстро в карьере я пришла к ситуации, когда мне никто не ставил задач - я мониторила задачи бизнеса и сама предлагала проекты по обучению, а в одной из компаний, при создании лицензированного учебного центра для обучения сотрудников лабораторий клиентов (компания занималась дистрибуцией сложного аналитического оборудования), никто в компании вообще не понимал как организуется учебная деятельность, мы только обсуждали с генеральным директором цели и согласовывали финансы.
Когда я вышла с последнего места работы, я пошла традиционным путем - через HH: резюме, собеседования.. но когда общалась с потенциальными работодателями, то понимала, что предлагаемые задачи я реализую за полгода, год, а дальше что? Мне не хотелось постоянно менять работу, я настроена на долгосрочные отношения с командой и всегда серьезно относилась к компаниям, в которые устраивалась, каждый раз надеясь, что это “до пенсии”.
Но также внутренние ценности и самореализация играют для меня не последнюю роль, предпринимательская составляющая по типологии Адизеса во мне сильна, по Герчикову - хозяйский тип мотивации, поэтому для меня важен смысл моей работы и возможность влиять на общий результат дела. Если смысл теряется, я предпочитаю честно об этом сказать и что-то перестроить. Иногда получается, что перестраивать приходится всю жизнь.
Возвращаясь к истории, я сразу на собеседовании предлагала HRD и собственникам выполнить их задачу на проектной основе. Две компании согласились. Так и началась моя предпринимательская жизнь.
Сначала мне не казалось, что это сильно отличается от работы в найме, так как мой найм всегда был обычно со свободой действий. На проектах финансы также поступали примерно раз в месяц, так мы договорились (ну или я так сделала, потому что стремилась оставить привычные модели), работа из дома тоже не была чем-то новым - полтора года, начиная 2021 года, я и так работала с командой на удаленке.
Разница появилась, когда я задумалась о том, что проекты закончатся и начала заниматься вопросами продаж и продвижения, в моей жизни появились понятия оформление “продукта”, “платформа бренда”, “упаковка спикера” и много других слов, вызывавших страшное сопротивление. И тогда мой мозг прошел все круги ада, вокруг меня танцевали комплекс эксперта, установки про то, как правильно и неправильно, и даже про смысл жизни. Только постепенно я пришла к тому, что нетворкинг, самопрезентация и фокус на рентабельности - это не побочные действия, которые когда-то можно делегировать, а новый образ мышления, от которого тоже можно получать удовольствие. А также у меня нет разделения на будни и выходные - просто в каждый день я стремлюсь включать и дела для бизнеса, и для восстановления, и для отношений с близкими.
Создание собственной студии оргдизайна - первый ваш проект или были другие попытки создать “свое”? Как вы видите, что отличает успешный запуск своего дела от неудачного?
Студия оргдизайна - не первый проект. У меня уже был опыт работы ИП в декрете, когда я запускала тренинговый центр, но отказалась от этой идеи, потому что поняла, что могу либо хорошо делать бизнес, либо хорошо воспитывать ребенка, либо плохо делать и то, и другое. Как оказалось, всему свое время.
Сейчас я работаю в проекте Высшей школы экономики как приглашенный эксперт, научный руководитель при подготовке школьников к конкурсу “Шаг в бизнес”, и на вопрос об успешных элементах стартапа могу ответить академично: когда совпадают зоны “я могу”, “я хочу” и “это востребовано”, когда есть качественно прописанная бизнес-модель, бизнес-план и рассчитан финплан на ближайший год с учетом нескольких сценариев.
А если не академично, то каждый успех складывается из частей: часть фундаментальная - знания и навыки, трудолюбие, дисциплина и стрессоустойчивость, есть ресурсная часть - физиология, финансы и социальный капитал (твое окружение), и есть часть удачи, элемент везения. И у каждого человека процентное составляющее этого набора свое.
Если нас сейчас читают будущие предприниматели, которые еще в найме, но уже задумываются о свободном плавании, что бы вы им посоветовали? На что обратить внимание и с какими сложностями они могут столкнуться?
Когда я только поняла, что длительное время буду работать не в компании и оформила себе самозанятость, я связалась со знакомой, которая много лет уже работала самостоятельно тренером, попросила о встрече - наставничестве. Она очень четко обрисовала картину: предложила мне сначала определиться со сроком эксперимента, определить критерии (желательно измерять в количестве денег), которые покажут, а эксперимент удался или нет, а также определить для себя формат работы - как тренер-фрилансер, как эксперт с личным брендом или как компания с командой. Потому что действия в каждом случае отличаются.
В реальности, тот уровень, который я наметила себе как критерий через полгода, я достигла через год, при том, что стартового капитала у меня не было совсем... Можно сказать только социальный капитал и активная жизненная позиция. Самая главная сложность - это эго. Потому что в свой бизнес выходят успешные специалисты, которые являлись (или являются) авторитетами в компании, к которым обращаются, задачи падают постоянно. А вне найма тебе нужно неоднократно рассказывать этому миру, кто ты, чем занимаешься, почему это нужно, а также создавать свою загрузку самостоятельно.
Самое правильное - это одеть шляпу новичка и идти учиться у людей, которые достигли уже больше того, к чему стремишься ты. Могу поделиться цифрами - на старте только на наставничество у меня ушло примерно полмиллиона, и оно того стоило.
Вы работаете в B2B сегменте. Это мечта многих предпринимателей, но многие не знают, как выйти на корпоративных клиентов. Могли бы поделиться секретами, как выйти на корпоративный сегмент и стать тем партнером, с которым захотят сотрудничать?
В бизнесе, как ни странно, но тоже работают люди. Поэтому выход на корпоративных клиентов создается с помощью знакомств, создания отношений, описания и демонстрации своих результатов.
Кстати, для меня работа с крупными игроками рынка вовсе не является самоцелью - в моем позиционировании целевая аудитория это торгово-производственные компании малого и среднего бизнеса, потому что стадия перехода от семейной системы к формализованной и стандартизированной - это довольно болезненный этап. Компании на этом этапе более всего нуждаются в сопровождении. Как свою миссию я определила поддержку именно этого сегмента, чтобы люди в компаниях работали результативнее, легче и с удовольствием.
При сотрудничестве с провайдерами корпоративные клиенты внимательно смотрят на опыт и подтвержденные кейсы исполнителя. Несколько месяцев у меня ушло на описание моих результатов, мне было крайне тяжело говорить о себе, было несколько “подходов к снаряду”. И до сих пор материалы переписываются и улучшаются.
Еще один острый вопрос - стоимость услуг. Распространенная ошибка новоиспеченных предпринимателей - разделить свою стоимость в найме на количество рабочих дней и из этой суммы выставлять цену. Услуги необходимо оценивать исходя из рынка и ожиданий заказчика.
Вы помогаете компаниям проходить через организационные изменения. Как понять, что пора что-то менять и с чего начать? Есть ли корреляция этапа развития компании с необходимостью организационных изменений?
Да, конечно. К сожалению или к счастью, но в природе нет статичности, все развитие - это маятник, который приводится в движение стремлением к стабильности и желанием развития.
Это хорошо описано в теории спиральной динамики. Элементы, которые раньше были двигателем компании, становятся ограничениями, наступает кризис - это означает, что для компании наступает период изменений.
На этом этапе всегда стоит начать с исследования текущих процессов и имеющихся ресурсов. Обычно я выявляю не только проблемы, которые есть у компании, но и те опоры, которые уже есть, чтобы не “городить огород” новых технологий, а оптимизировать существующие подходы и использовать существующие ресурсы на максимум при выходе на новый уровень.
Организационные изменения для большинства имеют негативный окрас, чаще всего ассоциируются с сокращением персонала, снижением затрат, постановкой на стоп некоторых бизнес-процессов. Это верное восприятие? Организационные изменения нужны, когда все плохо и надо выживать, или это способ развиваться и масштабироваться? Как вы видите основную сложность организационных изменений?
Даже если во внешних факторах воздействия ничего не меняется (а это представить себе сейчас практически нереально), то внутренняя энергия развития неизбежно приводит к тому, что у компании появляется необходимость изменений. Как при развитии ребенка, чтобы мы не делали, и как бы идеально не вели себя с малышом, но примерно в три года у него появится желание самостоятельной деятельности (“я сам”), а в подростковом возрасте возникнет стремление отделиться от родителей. Очень хорошо, когда этот процесс не является неожиданностью, когда родители к этому подготовлены.
Также и с компаниями - внутренние изменения назревают, остановиться в развитии не получится, но можно понять механику этого процесса и научиться этим управлять, понимать что нужно делать собственнику как лидеру, понять что делать с командой и как с минимальным стрессом перестроить процесс.
Основные сложности перехода с уровня на уровень хорошо описаны в книге “Восхождение по спирали” М. Розина. Переход между этапами развития компании — это кризис старой модели управления, а не рост сам по себе. Универсальные признаки, что компания на пороге нового этапа: старые управленческие решения перестают давать эффект, прибыль падает, растет напряжение между подразделениями, увеличивается число «ручных исключений».
Компания сама по себе не «переходит этап» — она либо меняет управленческую логику, либо застревает. И чаще всего застревает не из-за нехватки инструментов, а из-за неготовности отказаться от прежней роли.
Если компания до какого-то момента росла, а потом начались проблемы: сотрудники уходят, выручка падает, новые клиенты не приходят. Где вы ищете проблему в первую очередь? Можете выделить основные “места”, куда надо посмотреть в первую очередь? Возможно, у вас есть алгоритм действий для аудита проблемных мест компании?
Действительно, многие собственники не очень понимают слово “оргдизайн”, зачем нужна какая-то диагностика, ведь они и так в компании находятся постоянно и все прекрасно видят, им кажется, что проблемы очевидны и начинать “чинить” надо с них. Я же люблю опираться на факты и всегда предлагаю сначала изучить ситуацию, а потом делать выводы. “Лицом к лицу лица не увидать” - объективно посмотреть на свое детище собственнику всегда сложно.
Недавно я разработала самодиагностику оргразвития, с помощью которой собственники могут самостоятельно, без консультанта, сделать такое базовое исследование своей компании по пяти блокам: цели и мотивация основателя, культура и коммуникации, команда, управленческая компетентность и, наконец, оргструктура, - и определить ту зону, которая нуждается во внимании больше всего.
Но самое сложное на практике, это не определить проблему, а сделать правильные первые шаги по ее решению.
В практике замечаю две крайности:
- Собственник может мыслить образом и результатом, не вдаваясь в разработку правил коммуникации, формулировку целей и задач, определение конкретных людей, которые будут выполнять определенные роли - все эти детали могут казаться несущественными, а фактически приводят к сбою всей системы и отсутствию результата на длинной дистанции.
- Отсутствие общего видения, когда людям выдаются четкие инструкции что делать, а для чего это и к какому результату должно привести - есть в голове только у руководителя, в итоге могут получиться лебедь, рак и щука, которые, в общем-то очень лояльны и старательны, но повозка так и стоит на месте.
На каком этапе своего развития компании нужно задумываться о создании учебного центра? Какие признаки указывают, что без него уже нельзя? Есть ли компании или этапы развития компании, когда учебный центр скорее нанесет вред, чем принесет пользу?
У меня даже есть вебинар на эту тему. Мой опыт говорит, что фундамент и базу стоит закладывать с самого начала, даже когда ты стартап - определиться со структурой хранения информации, создавать базу знаний, договориться с командой о правилах и каналах коммуникации и проводить обучающие сессии с командой по потребности.
Но описание стандартов работы, проведение полноценных тренингов нужно начинать тогда, когда компания вышла из периода тестирования гипотез, сформулировала свой продукт, взаимоотношения с клиентом и действия стали повторяющимися, иначе вы не успеете описать процесс, а он уже поменялся - и зачем терять на это время? Зачем проводить тренинг, когда еще не определилось, а какие именно успешные практики, вы хотите закрепить у коллектива?
А вот когда состав сотрудников компании начинает меняться, расширяться, вы замечаете, что новые сотрудники повторяют одни и те же ошибки, много времени у руководителей уходит на разъяснения базовых понятий, тогда есть смысл выделить отдельную должность, либо формализовать функционал обучения и передать его внутрь подразделений, назначив конкретного ответственного. Со временем этот функционал может разрастись и стать корпоративной академией.
Учебный центр сам по себе нанести вред не может, он же структура. Вред могут нанести люди, которые действуют без опоры на факты, либо исходя из искаженной информации, либо не имея опыта и знаний, и принимают неверные решения.
Что бы вы хотели еще сказать предпринимателям, которые читают интервью?
Как бы сложно ни было, сколько бы задач не прилетало, выделяйте время на восстановление, исследования и стратегические размышления. Иногда день паузы экономит годы бега по кругу.
