«Учить» руководителя бессмысленно! Забудьте про этот способ изменить мышление, если ты управляешь руководителями любого уровня. Необходимо таких руководителей – «лечить». Диагноз мы поставили – не осознаёт свою роль в «ответственности» и «результате». «Лечение» будет долгим или же быстрым, если вы приняли решение освободить такого руководителя от обязанностей.
Формула «ответственности» выглядит так:
Про «результат» мы как-нибудь потом побеседуем. А пока что, надо разобрать бизнес-случай, если «лечить» необходимо директора.
Когда я был простым специалистом, то думал, что стану директором или «большим» начальником, и тогда-то всё будет работать в компании нормально! Точно так же думают и директора, но почему-то ничего как надо не работает —поручения не выполняются, приказы не исполняются, мнение не учитывается. Так происходит по причине того, что руководители или сотрудники рангом ниже защищают свои границы (непрозрачные процессы) с помощью контраргумента —главное результат. Под результатом подразумевается следующее: производство продукции в срок, продажа товара в нужном объёме, сдача отчётов своевременно и так далее. Аргумент сильный для директора, который хочет что-то изменить или улучшить в системе своим решением. В 99% случаев, директор со своими идеями идёт в … . Вот и загадка для меня не в первый раз — как быть и что делать, если директора не «воспринимают», скажем так? Приходилось ли вам ругать самого директора компании?
Задумался над таким понятием, как «лояльность». «Лояльность» — это не значит, что сотрудники должны в ножки «кланяться» или «подлизываться». Тут я смотрю чуть шире в плане —уважения, поиска компромиссов, устранения ошибок, осознания ситуации, преданность (с таким и в кризис не страшно попасть).
Решил провести опрос в блоге у подписчиков —«кого оставите в команде, когда вы руководитель?». Вопросы были следующие:
- Лояльного (преданный) к вам, но неэффективного (сотрудник – функция).
- Нелояльного к вам, но эффективного (любая задача будет выполнена).
- Без комментариев.
Проголосовало ровно 100 человек, и я остановил опрос:
- 11 человек решило оставить лояльного, но неэффективного.
- 66 человек решило оставить нелояльного, но эффективного.
- 23 человека решили посмотреть результат.
Решил спросить у знакомых руководителей (14 человек) по поводу их выбора без контекста. Ответы получились разнообразные, что удивительно для меня оказалось:
- 5 человек оставили бы «лояльного», но с определёнными условиями.
- 4 человека оставили бы «нелояльного», но с определёнными условиями.
- 5 человек решили пойти по третьему пути (уволили или оставили бы обоих, искали бы способы сделать сотрудника лояльным и эффективным).
Для точного ответа им не хватало контекста.
Спросил на стриме бывшего футбольного тренера, известного по передаче «Картавый футбол» на «Ютюбе» — https://www.twitch.tv/videos/2698586193
Начало с 54:55 и до 55:55, а потом с 57:41 и до 58:38, тезисами:
- если говорить про футбол, то нелояльного, но эффективного;
- если он лояльный и влияет на «раздевалку» (команду), то норм;
- если он нелояльный к тебе, но эффективный, то надо находить способ, как этим управлять;
- по нелояльности всему есть предел;
- если тебе нужно, как можно больше лояльных и талантливых, то тебе надо кого-то сожрать — «найди самого здорового и выруби его». Жозе Моуринью, приходя в новый клуб, наглядно показывал всем, кто тут главный, посадив на скамейку «звезду».
Потом на днях вышло интервью бывшего ассистента главного тренера «Манчестер Юнайтед» Стива МакКларена, который рассказал о непростых отношениях Криштиану и Эрика тен Хага [https://www.sports.ru/football/1117077328-maklaren-rasskazal-chto-u-ronaldu-i-ten-xaga-v-myu-byl-konflikt-iz-za-.html]:
«Когда Криштиану приходил на тренировку, я всегда оценивал его настроение, и если оно было не очень, я говорил Эрику: “Он не в лучшем настроении, так что будь осторожен с тем, что ты говоришь. Не спрашивай его особо ни о чем”.
Я говорил это, потому что между ними постоянно происходили мелкие стычки на тренировочном поле. Я говорил Криштиану:
"Всё, что он хочет от тебя, чтобы ты начинал прессинг, делал один рывок, второй рывок и, может быть, третий, если есть силы. А потом возвращаешься в центр на случай, если мы выиграем мяч, чтобы можно было сыграть через тебя. Это все, что он от тебя требует. Если ты не можешь этого делать, ты не будешь играть, если ты не хочешь этого делать, ты не будешь играть. Понимаешь? Он тебя не поставит на игру, я тебе отвечаю!"
Другие бы ставили Криша в любом случае, но Эрик был не таким, он говорил: “Нет, мы делаем именно так, как я сказал, и он обязан делать так, как я сказал, иначе он не будет играть”. Так что между ними всегда было это противостояние.
Многие тренеры плюнули бы на всё и сказали:
"Ладно, бог с тобой! Ты можешь не делать этого, можешь не делать этого, просто забивай голы и нормально”, но Эрик всегда стоял на своем. В итоге все закончилось так, как закончилось - никто не выиграл в этой ситуации, ни Эрик, ни Криштиану".
Поделился с другом («большой начальникА»), и он сказал, что тут не в лояльности проблема, а идёт процесс саботажа. Задумался я.
2 дня не мог выйти из рутины и думал, рассуждал о комфортных условиях труда для руководителя:
Если сотрудник (неважно какой уровень) меня раздражает, даже если он профи своего дела, то от него надо избавляться. Если этот сотрудник заставляет меня некомфортно себя чувствовать и это влияет на моё состояние, то от него надо избавляться. От моего комфортного самочувствия, как руководителя, зависит качество управленческих решений и моего эмоционального состояния зависит эффективность (зарплаты, премии, развитие) всего коллектива. Есть сотрудники, которые как «вампиры». Такие любители поспорить, эмоционально держать беседу и так далее. После встречи с такими сотрудниками, я опустошён, как будто холодильник на 8 этаж поднимал. Надо попрощаться с сотрудником или с компанией — станет легче. Получается, сотруднику необходимо «лететь» на работу, а руководителю тем более. Если нет желания идти, то только на морально-болевых получается работать. Так я уже работал и видел других сотрудников за работой по причине нужды. Ничего хорошего из этого не выходило. Так вот, вас как руководителя могут не уважать десятки сотрудников, но самое главное не терять самоуважение в своей трудовой деятельности. Это главный принцип в моей мысли.
А теперь неразгаданная загадка:
- как объяснить всё это директору, который подписывает приход туалетной бумаги так как срок доверенности завершился у топ-менеджера?
- как объяснить всё это директору, который подписал приказы, указал курс развития компании, но руководители решили, что эта вся возня их не касается?
- как объяснить всё это директору, который собирает оперативное совещание и ставит задачу каждому руководителю по составлению проектов по улучшению показателей, но потом никто не приходит на защиту?
- как объяснить директору, что необходимо проявить «характер» (eggs) в требовании к свой команде, если она ей является?
То есть, вы — дорогой читатель, предлагаете мне что ли директором становиться и показать, как надо?
Ладно, проведу беседу на этой неделе с директором ещё раз по душам и объясню ему глубинную мотивацию про «силу духа» и «несгибаемые намерения». Продолжения следует.
Чуть не забыл, я же ходил на бизнес-экскурсию в компанию по производству блинов.
Все подробности на Бусти у меня - https://boosty.to/bstalks/posts/a900c568-ca59-49c8-abc4-4b90e781715a?share=post_link.
Ресурсы автора
Телеграм "О бизнес-системах в беседах по душам" (https://t.me/BSTalks) - основной ресурс с еженедельными публикациями.
Бусти "Bstalks" (https://boosty.to/bstalks) - контент без цензуры.
Книга - Рыба не гниёт с головы, или почему Вам не надо становиться директором.
Образовывайтесь. Возможно, и вам когда-нибудь дадут свободу.