Поделиться • 24 февраля 2026
Автор: Тамара Кудзиева, главный врач группы компаний «Атрибьют», стоматолог-терапевт, пародонтолог
Обложка: Unsplash
За 18 лет работы в стоматологической клинике я прошла путь от вчерашнего студента до главврача. Как только я заняла административную должность, столкнулась с проблемой поиска квалифицированных врачей. В нашей практике были случаи, когда специалисты с отличным портфолио допускали банальные ошибки. Даже наем доктора с громким именем обернулся крахом. Расскажу, сколько стоит вырастить врача внутри компании и почему такая инвестиция окупится.
За 18 лет работы в стоматологической клинике я прошла путь от вчерашнего студента до главврача. Как только я заняла административную должность, столкнулась с проблемой поиска квалифицированных врачей. В нашей практике были случаи, когда специалисты с отличным портфолио допускали банальные ошибки. Даже наем доктора с громким именем обернулся крахом. Расскажу, сколько стоит вырастить врача внутри компании и почему такая инвестиция окупится.
Анатомия кадрового кризиса
Наша первая клиника всего на два кабинета в спальном районе Санкт-Петербурга появилась в 2007 году. Ключевой рост пришелся на последние пять-шесть лет. В 2019 году, например, компания открыла первый специализированный детский стоматологический блок. Сегодня у нас три клиники, включая крупный семейный медицинский центр.
Кадровая проблема — хроническая для российской медицины. По данным Минздрава, в 2025 году системе здравоохранения не хватало около 23 тыс. врачей и 64 тыс. среднего медперсонала. Годом ранее дефицит составлял 29 тыс. и 63 тыс.
Количество кабинетов выросло с двух до более чем 20, а число сотрудников — с пяти врачей, трех-четырех ассистентов и администратора до 250 человек. В клиниках теперь работают врачи, сотрудники собственной анестезиологической бригады, средний и младший медицинский персонал, сотрудники кол-центра, кураторы лечения, аниматоры и другие специалисты.
Обычно новые врачи приходили по рекомендации коллег, которые уже работали у нас. Но на фоне активного роста внутреннее «сарафанное радио» перестало справляться с закрытием вакансий и компания вышла на открытый рынок труда. Но его реальность не оправдала ожиданий.
Запросы высокие, а квалификация низкая
Нанимать специалистов с открытого рынка труда мы начали после открытия детской клиники в 2019 году, когда выросла потребность в детских стоматологах. Опыт был сложный: врачи с посредственным портфолио, например, запрашивали зарплаты от 300 тыс. руб.
Был случай, что портфолио специалиста казалось отличным, но когда врач приступила к работе, появились сомнения в его подлинности. Конечно, на старте документы внимательно проверяет отдел кадров, в том числе через специальные системы. Но самое сложное — не подтвердить данные об образовании, а проверить мануальные навыки.
Терапевт с отличным портфолио, к сожалению, не показала заявленного уровня, допускала банальные ошибки. При этом ее амбиции простирались не только на высшую категорию, но и на административную должность. Со специалистом пришлось попрощаться.
Поиск нового врача занял месяц.
Несоответствие философии доказательной медицины
Наем «с рынка» сопряжен и с другим риском — проверить, какими методами работает специалист, не соглашается ли, например, действовать по просьбе клиента вопреки стандартам, можно только на практике. К сожалению, часть стоматологов использует устаревшие методики.
Пример из нашего опыта — случай с детским стоматологом. Согласно современным стандартам, для лечения пульпита у детей необходима обработка каналов. Но специалист отказывался ее проводить, использовал более простые, но чреватые осложнениями методики — консервативное лечение специальной пастой. Когда-то это действительно считалось стандартом, но на сегодняшний день такой подход устарел. Он может вызвать серьезные осложнения: отек щеки, активное воспаление.
Клиника пыталась объяснить врачу риски, но столкнулась с глухой стеной непонимания. Хотя он был знаком с современными методиками лечения, устаревший, консервативный подход казался ему более гуманным: «Зато быстро, зато ребенка не мучаем долгим лечением». В итоге и с этим специалистом пришлось попрощаться.
Вывод, который мы сделали: культуру научной добросовестности и партнерства с пациентом проще заложить в начале пути, чем перестроить устоявшееся мировоззрение.
Проблема не только в хард-скиллах
Даже если квалификация специалиста была на уровне, барьером к найму зачастую становились «мягкие» навыки.
Например, однажды мы наняли ортопеда с безупречным мануалом. Но пациентам было трудно найти с ним общий язык: он не обладал достаточной эмпатией, не давал высказаться пациентам.
Им, очевидно, было некомфортно — клиника начала получать отказы, просьбы дать другого врача. Каким бы ни был результат работы с медицинской точки зрения, «эмоциональная цена» оказалась слишком высокой. С этим специалистом мы также рассталась.
Сегодня клиника направляет всем пациентам опросник, в котором просит поставить приему оценку. Если оценка не максимальная, управляющая связывается с пациентом и уточняет, что пошло не так. Такой подход позитивно влияет на лояльность и возвращаемость, а также помогает развивать качество услуг.
Поколенческие паттерны
Отдельным вызовом в найме с открытого рынка труда оказались запросы молодого поколения. У начинающих врачей преобладал запрос на четкий work-life balance, высокую оплату с первого дня.
Бывали ситуации, когда ассистент получал возможность задержаться, помочь врачу в сложном случае. Но отвечал на такое предложение холодным отказом: «У меня планы». К сожалению, клиника не всегда видела «жертвенность», готовность вкладываться в профессиональный рост здесь и сейчас, любопытство и проактивность, которые очень важны для начинающего врача. Отсутствие инициативы было сигналом, что человек не готов к работе в команде, а его профессиональный рост, вероятно, займет больше времени, чем у проактивных коллег.
Результат выхода на открытый рынок труда оказался неутешителен: по нашему внутреннему анализу мы поняли, что до стадии оффера доходил лишь один из десяти кандидатов.
«Звездные» кандидаты
Мы попробовали и другой путь — приглашение «звездных» врачей. Казалось, что у таких специалистов не будет конфликтов с пациентами или принципами доказательной медицины.
Поучительным кейсом стала попытка нанять известного ортопеда. Кандидат сразу обозначил жесткие условия, например запросил высокий процент отчислений от оказанных услуг (конкретную цифру автор не раскрывает. — Прим. ред.). Для любой крупной клиники, которая выплачивает «белые» зарплаты, держит широкий штат специалистов бэк-офиса (более 100) и несет множество других операционных расходов, запрос на отчисления выше средних по рынку ставит рентабельность найма под сомнение.
Среднерыночные очень отличаются от клиники к клинике, также это зависит от специальности врача. У стоматологов-ортопедов на рынке процент может доходить до 40–50%.
Кроме того, во время адаптации врач планировал совмещать работу у нас с практикой в другой клинике и просил адаптировать матрицу расписания всего коллектива к своему графику. Несмотря на уступки и поиск компромисса врач в итоге так и не начал практику — ушел к конкуренту, который предложил более высокий процент. Мы не можем позволить себе строить долгосрочные планы лечения с такими специалистами, инвестировать в их развитие. Ведь когда они уйдут, за ним могут потянуться и пациенты. В нашей практике уже были такие случаи.
Экономика выращивания
Наем нового врача обходится клинике в сумму от 630 тыс. руб. до 1 млн 322 тыс. руб. Сюда входит множество прямых и скрытых затрат, например расходы на релокацию.
Мы сотрудничаем с регионами, особенно в сегменте дефицитной детской стоматологии. Сегодня в штате есть врачи из Белгорода, Нижнего Новгорода, Новороссийска. Релокантам клиника помогает с переездом, обеспечивает фиксированный доход на период адаптации и поддержку наставников.
Время наставников как раз и выступает главной «валютой» в найме — и когда речь не идет о переезде между регионами. Все врачи высшей категории уделяют несколько часов в неделю занятиям с новичками: разбирают теоретические вопросы, ведут совместную практику. Наставничество входит в обязанности врача высшей категории, поэтому мы не доплачиваем сотрудникам за занятия с новичками.
Кроме того, клиника оплачивает новичкам дополнительное образование:
- курсы переподготовки и повышения квалификации;
- стажировки;
- другие образовательные продукты, которые углубляют их экспертизу.
Яркий пример — мой карьерный путь. В клинике я работаю уже 18 лет, и эта же клиника потратила потратила около 1 млн руб. на мое обучение. Например, я прошла курсы имплантологии в Израиле в 2017 году и вместе с перелетом и проживанием они обошлись в 350 тыс. руб.
При этом у нас много и внутреннего обучения — опытные врачи выступают в роли лекторов, проводят круглые столы и вебинары, запускают собственные курсы. Но если все-таки требуются внешние курсы, их находит сам начинающий врач, а его наставник оценивает, действительно ли обучение будет полезно.
Инвестиции в новых сотрудников окупаются постепенно — по мере того как врач растет в категории и начинает приносить больше выручки. Иногда путь к высшей категории удается преодолеть за несколько месяцев, иногда на это уходят годы. Но клиника в любом случае заинтересована в логике выращивания. Практика показывает: врачи, взращенные внутри системы, работают в клинике дольше приглашенных со стороны коллег.
Механика «фабрики талантов»
Став руководителем, я превратила свой опыт в отлаженную, структурированную систему, которую можно масштабировать при открытии новых филиалов. Ключевой принцип: через «фабрику талантов» проходят все, но треки отличаются в зависимости от стартового уровня.
Большинство новичков — это студенты третьего-четвертого курсов медицинских вузов. Их путь максимально плавный и длинный.
- Ассистент. Студенты начинают ассистировать врачам с оплатой около 400 руб. в час: погружаются в процессы, наблюдают за работой наставника и выполняют заранее подготовительные, простые задачи.
- Гигиенист. На этом этапе новички получают первые врачебные навыки, напрямую взаимодействуют с пациентами — но все еще под чутким руководством наставника. Оплата часа работы вырастает примерно в два раза.
- Врач категории «профи» (начальная). Врачи ведут самостоятельный прием — но одновременно продолжают обучение, советуются с наставниками, отчитываются перед ними. Первыми пациентами, как правило, становятся наиболее лояльные клиенты, например друзья или родственники. На этом этапе специалист начинает получать не фиксированную оплату, а процент с оказанных услуг.
Сердце системы взращивания кадров — индивидуальные планы развития (ИПР). Это детальные чек-листы для каждого новичка, будь то студент или опытный врач. В ИПР прописаны все этапы профессионального роста — с отработки на моделях и фантомах до допуска к сложным процедурам.
Наставник сопровождает начинающего специалиста на всем пути развития, но поддержку и контроль обеспечивает и главный врач. По итогам аттестации именно он принимает решение о повышении категории. С каждым повышением растет цена приема и процент, который получает специалист.
Стоимость часа врача высшей категории может достигать 36–40 тыс. руб., а у начинающего — 7 тыс. руб. Перспективы роста мотивируют, а система дает прозрачный, понятный путь.
Что, если выращенный врач уйдет
За пять лет существования программы взращивания кадров было всего два случая в детской стоматологии, когда молодые врачи, не выдержав требований и медленного, по их меркам, роста, ушли в другие клиники. У нас они были в роли ассистентов — нужно время, чтобы пройти аттестацию и начать практику с пациентами.
Здесь и возникает соблазн оставить роль ассистента, перейти на другое место работы, где полученных знаний будет достаточно для работы с пациентами, такие риски неизбежны.
Тем не менее устойчивый медицинский бизнес в новой реальности можно построить, только создавая и укрепляя самовоспроизводящуюся систему талантов. Это требует стратегического мышления и инвестиций. Но именно эти инвестиции гарантируют, что через пять лет у вас будет не набор арендованных кабинетов с текучкой, а сплоченная команда единомышленников, с которой можно расти.