📝 Перед наймом COO проверьте одну вещь: управляемость
В прошлом посте разбирали стоимость штатного операционного директора.
Но деньги — не единственный риск.
Чаще всего «дорогим» найм становится по другой причине:
в компанию приходит COO — и вместо управления получает роль переводчика, координатора и “согласователя”.
Не потому что кандидат слабый.
Потому что система управления не готова.
🤍
🤍 Какие решения должны выйти из зоны собственника
Не «разгрузить собственника» в общем, а зафиксировать конкретно:
🤍какие решения больше не должны приходить к собственнику;
🤍где COO может действовать самостоятельно;
🤍что остаётся за собственником и почему.
Если это не определено, COO неизбежно становится вашим “дублёром”, а не управленцем.
🤍 На чём держится управление — на системе или на людях?
Если задачи, договорённости, статусы и цифры живут в разных местах (чаты, переписки, созвоны, таблицы), COO сначала будет вынужден собирать единую картину управления:
🤍что реально решено;
🤍кто за что отвечает;
🤍какие приоритеты действуют;
🤍где факт по цифрам.
Это не «внедрение управления».
Это попытка собрать управление в один контур, чтобы им вообще можно было управлять.
🤍Кто отвечает за результат "от и до"
СОО работает через ответственность
Если сквозные результаты не закреплены за конкретным ответственным (например: от лида до денег, от заказа до отгрузки, от бюджета до платежа),
то COO неизбежно смещается в координацию: напоминания, стыковки, «сведение концов».
Это поддержка процесса.
Но это не управляемость.
🤍
🤍Если по этим пунктам пока нет опоры, начинать стоит не с найма, а с подготовки управленческого контура.
Поэтому многие компании сначала заходят через внешний COO: сначала собираем систему управления, затем — спокойно передаём её внутреннему операционному директору.
🤍 Если хотите быстро понять, готова ли компания к COO и где именно управляемость “не держит” — можно начать с управленческой диагностики:
https://yakovlabs.ru/diagnostic_meeting
