Руководитель центра бизнес-консалтинга «Яркина Школа», председатель комитета по цифровой безопасности и ИИ воронежского отделения «Опоры России» Калина Яркина — о повышении производительности труда и «комфортном» ИИ.
— В настоящее время внедрение ИИ обычно идет под лозунгом повышения производительности труда. Могут ли современные технологии сделать это повышение комфортным для сотрудников?
— Тема комфорта всегда достаточно дискуссионная. То, что комфортно для одних, некомфортно для других. Но я считаю, что необходимо стараться, чтобы понимание комфорта в компании, в корпоративной среде, все-таки было приведено к единому знаменателю.
Да, новая технология, которая заходит в бизнес-процессы, во все рутинные задачи внутри компании, так или иначе подразумевает некие изменения. Как вы, наверное, согласитесь со мной, любые изменения для нас — это выход из зоны комфорта. Поэтому комфортной становится такая технология, которая встраивается в рабочие процессы внутри компании. Необходимо сделать так, чтобы технология для большинства сотрудников становилась комфортной. Иначе все эти внедрения, которые мы будем инициировать, не увенчаются успехом.
— Согласно данным опросов, более половины сотрудников сегодня используют ИИ-инструменты, но часто стихийно, что несет риски. Как бизнесмену на практике организовать переход от хаотичного «теневого ИИ» к контролируемому партнерству человека и технологии?
— На протяжении 2025 года особенно мы активно повторяем со своей командой одну и ту же фразу. Первое, что необходимо сделать внутри компании, это самому руководителю или управленческому звену подружиться с искусственным интеллектом и понимать, что он из себя представляет. Нет смысла говорить про искусственный интеллект, если это нечто аморфное, что мы не понимаем.
Когда происходит демонстрация одного человека другому, например, через свой ноутбук: «смотри, что может ИИ», это всегда производит «вау-эффект». Но не возникает важной сцепки в построении целостной картины: «что же нейросеть умеет делать под мои задачи?» Они специфичны внутри каждой отдельной компании. Поэтому, чтобы в компании системно работали ИИ-сотрудники, обученные под определенные условия и требования корпоративной культуры, все должно начинаться с головы компании.
Сначала руководитель осваивает грамотную работу с нейросетями, создает для себя ИИ-ассистентов. И в общении с этими ассистентами у него начинает складываться целостная картина — как необходимо работать, что может ИИ-ассистент, чего не может, какие у него ограничения, что будет входить в систему безопасности. И под какие функции внутри его компании необходимо создавать таких ИИ-ассистентов, потому что работать с нейросетями нужно не каждому сотруднику. Кто-то из сотрудников будет работать по старинке, а кому-то придется перестроиться на работу с ИИ-ассистентами. Вот все изменения. Они начинаются с управленческого звена.
Если же внедрение будет идти наоборот, то систему мы не получим. У нас так и будет происходить стихийная работа с нейросетями. Кроме того, каждый сотрудник из своей картины мира определяет, какой ему ассистент сейчас нужен, как его создать. И мы, с точки зрения руководителя, даже не узнаем, какую информацию сотрудники туда подгружают, какие данные туда утекают. Например, в HR-отделе анкеты сотрудников или соискателей могут необдуманно загрузить в нейросеть, которая классифиццирована у нас в России, как небезопасная. Соответственно, персональные данные утекают в библиотеку этих нейросетей. Это не только репутационные риски, но и нарушение закона напрямую.
Поэтому, опять же, на ком ответственность при внедрении искусственного интеллекта в компанию? На управленцах!
— Как, на ваш взгляд должна выглядеть компания, в которой «уютно человеку» и «уютно ИИ»? Что играет роль в первую очередь?
— Подход руководства — как подавать отношение к новым инструментам. У нас уже, к счастью, для меня и моей компании, есть клиенты, у которых благополучно складывается история дружбы между ИИ-ассистентами, которых они уже перевели в стан ИИ-агентов (это разные сущности). И вся команда сплочена вокруг поиска, «а что еще у нас могут эти ассистенты из того, что мы еще не пробовали?»
Все зависит от подачи управленческого звена. Одно дело, когда говорят: «Слушайте, ну все уже используют искусственный интеллект, и нам бы пора. Давайте узнаем, что умеет эта шайтан-машина». Со стороны сотрудников идет негатив, что это «тупая машина, она ничего не умеет, дает некачественный материал» и так далее. В таком ракурсе и выходит «что-то попробовали, что-то получилось, что-то не получилось», и у нас все внедрения уходят в мусор.
Иное дело, когда подход идет с другой стороны — что есть новые технология, есть новые инструменты. Особенно, если руководитель уже попробовал и делится своими результатами: «Смотрите, у меня получилось раз-два-три. Мы будем с вами учиться, как этот инструмент поставить на благо каждого сотрудника, и, соответственно, всей компании». И здесь нельзя подходить с точки зрения, что всем поголовно нужно теперь освоить нововведения из-под палки. Нет, идем поэтапно.
Допустим, мы начинаем внедрение с отдела маркетинга. «Уважаемая Марина Васильевна, вы у нас будете здесь локомотивом-драйвером, у вас появляется ИИ-ассистент, вы проходите обучение». Дальше у нас весь отдел маркетинга тоже начинает проходить обучение по работе с ИИ-ассистентами. Протестировали на одном отделе, посмотрели, как это внедряется, какое есть сопротивление. У кого из сотрудников? Какого возраста эти сотрудники? Может быть, действительно есть сотрудники, которые попробовали, и мы увидели, что им не нужно заходить в эту технологию?
И только потом внедрение переходит к следующему отделу. При таком подходе коллектив видит, что нет задачи кого-то быстро заменить ИИ, что он ничем не угрожает, а руководство заботится о сотрудниках чтобы снять с них рутину, которую сейчас ИИ уже может делать и быстро. Если я знаю, что у меня сотрудник 12 ч тратит за два дня на то, чтобы разобрать некий отчет или изучить какую-то информацию, то он может сделать это за 3 ч, если у него будет ИИ-ассистент. А оставшееся время он будет посвящать работе с клиентами, общению, поиску информации, которая для компании более ценна, и которая зависит от качества коммуникации с живыми людьми.
Такой подход формирует комфортную, заботливую среду — в коллективе людей. И естественно, здесь ИИ-ассистентам тоже комфортно.
— Есть немало компаний, в которых, по разным причинам, комфорт сотрудников не в приоритете. Что уж говорить об ИИ, который «просто машина». Есть ли у вас конкретные цифры, которые могут переубедить собственников подобных компаний?
— Я предпочитаю позицию, что никого переубеждать не нужно: рынок и ситуация сделают свое дело. Есть примеры, когда уже заменяют людей ИИ-ассистентами. И это большая ошибка, потому что люди являются носителями самой ценной информации, знаний и опыта, насмотренности, которого у искусственного интеллекта нет.
Поэтому, чем сложнее в компании людям работать, соответственно, тем сложнее будет внедряться искусственный интеллект. Но опять же — какой именно искусственный интеллект? Например, на производственных предприятиях, где используется компьютерное зрение, роботизированные установки или высокотехнологичные производственные линии, конечно, будет речь о том, чтобы оставить несколько профессионалов, которые будут за ними наблюдать, а все остальное заменить роботами. Другое дело, если мы говорим про генеративный ИИ — те самые нейросети, которые позволяют нам создавать тексты, картинки, делать аналитику и т.д. Здесь необходимо создавать комфортные условия для работы и взаимодействия людей и технологий искусственного интеллекта.
— Вы упомянули кейсы, в ходе которых регистрируется рост производительности. А есть ли необходимость в ходе внедрения новых технологий внедрять и новые метрики для оценки эффективности рабочего дня сотрудника и всей команды?
— Обязательно. Потому что если эти метрики не внедрить, то мы будем относиться ко всем изменениям сугубо субъективно. С первых дней, когда начинается обучающий процесс, мы в основном работаем в формате наставничества — показываем, как, а в компании клиента человек сразу повторяет те шаги, которые необходимо сделать. И с первых дней мы вводим привычку заполнять таблицу эффективности на каждого сотрудника, который работает.
Первое время, конечно, заполнение таблицы требует усилий, но тем не менее, мы сразу контролируем количество ошибок, насколько сократилось время на задачу. Эти метрики потом отслеживаются, если их переводить в денежный эквивалент. По итогам полугодия или года мы видим изменения в качестве и эффективности работы, и, соответственно, как они сказываются на финансовых показателях компании.
— Успешное внедрение новой технологии меняет и культуру компании. Как повлияет появление «ИИ-напарника» на командную динамику, инициативность и доверие сотрудников к руководству? Могут ли появиться новые неформальные роли, например, «цифровые проводники» внутри команд?
— Если посмотреть на реестр новых профессий, то он уже содержит сущности тех ролей, которые будут появляться. Опять же, на базе искусственного интеллекта могут появляться ИИ-кураторы, ИИ-менторы, ИИ-психологи, к которым сотрудник может обратиться. Уже есть видеоролики, демонстрирующие, как ИИ- ассистенты могут помогать снижать стрессовую нагрузку на сотрудников.
Поэтому, да, такие роли будут появляться. Опять же, мы говорим сейчас о некой среднестатистической компании. И внедрение искусственного интеллекта, и последствия от этих внедрений везде будут свои.
Если взять идеальную картину, то, конечно, чем больше человек работает с ИИ-ассистентами и помощниками, тем меньше у него контакта с реальными людьми. Соответственно, это сказывается на психологическом состоянии. И здесь будет идти упор на HR или штатных психологов, которые должны пересмотреть свой подход в работе с сотрудниками, имея в виду, что у них теперь есть ИИ-ассистенты и напарники.