Когда ИТ начинает отвечать за ценность, неизбежно меняются приоритеты, ответственность, договоренности с бизнесом. CIO как product owner — это новая норма или ловушка ожиданий?
Исследование аналитиков профессионального ИТ-сообщества Global CIO совместно с консалтинговой компанией HeadExpert показало, что в 2025 году ИТ-директора (CIO) берут на себя не только техническую, но и бизнес-роль. Они выстраивают долгосрочные стратегии, взаимодействуют с акционерами и бизнес-партнерами, участвуют в стратсессиях. Действительно ли CIO сегодня нужно брать на себя бизнес-функции, когда это необходимо и как пройти через трансформацию с меньшими потерями, рассказал Иван Дудин, CIO платформы автоматизации маркетинга Unisender.
Почему технические и бизнес-процессы соединяются в одном руководителе
Роль CIO значительно изменилась даже за последние 10 лет, что связано с сильной трансформацией цифрового ландшафта. Раньше цифровые продукты были значительно проще, у бизнеса было меньше переменных в принятии решений, и большая их часть лежала на стороне самого бизнеса и его коммерческой логики. Поэтому технический отдел и бизнес легко существовали как две независимые стороны.
Сейчас продукты сильно усложнились: роль сыграли ИИ (искусственный интеллект), глобальная цифровизация, необходимость интегрировать разные решения друг с другом. Любой продукт, даже не цифровой — например, производственный — сегодня может успешно развиваться, существовать, продвигаться, создаваться только в симбиозе с цифровыми продуктами или инструментами. Это создает вызовы и для бизнеса-заказчика, и для CIO — как стороны технического исполнителя.
Если заказчик со стороны бизнеса плохо разбирается в технической стороне вопроса, ему приходится полностью полагаться на экспертизу CIO и его отдела. Ему становится тяжелее ставить задачу. Он может не знать, насколько она реализуема, с трудом сопоставлять сложность и ожидаемый результат. Оценивать предлагаемое техническое решение и его качество без понимания нюансов реализации тоже труднее. Поэтому очень часто со стороны бизнеса появляется запрос на консультацию и совместное согласование стратегии использования ИТ-инструментов.
Все меняется, если человек, который принимает бизнес-решения, понимает ИТ-специфику. Либо это CPO или даже CEO, который прокачался в технической области. Либо это CIO, который взял на себя функции CPO или даже CEO. Тогда повышается качество и скорость принимаемых решений.
В прошлом я был СТО маркетингового агентства, и в зону моей ответственности кроме ИТ-задач входило изучение бизнес-процессов разных компаний. Сейчас, в новой роли CPO, где я руковожу цифровыми продуктами, все эти знания объединились и принесли ощутимую пользу. Мне проще правильно планировать стратегию развития продукта, я могу говорить с ИТ-отделом и с CTO на одном языке, валидировать предлагаемые решения.
Когда CIO приходится больше погружаться в бизнес-процессы
Сегодня довольно часто роли CIO и product owner пока еще разнесены. Их соединение в основном происходит там, где много процессов и финансовых вопросов зависят от технической стороны и где она требует высоких затрат. А также там, где нет лучших, классических ИТ-практик, сложившихся стандартных паттернов.
Есть компании, в которых у бизнес-процессов есть классические практики — маркетинга, развития ИТ и других направлений. Им достаточно найти на рынке классного специалиста с соответствующими навыками или просто сильного специалиста, который будет развиваться, оглядываясь на лучшие практики.
Но когда речь заходит про бизнес, чей главный товар — ИТ-продукт, особенно требующий инноваций, просто классного специалиста недостаточно. Здесь остро стоит вопрос принятия решений, которые затрагивают и ИТ-составляющую, и бизнес-составляющую. Поэтому CIO приходится осваивать новые для себя задачи. Или же СРО начинает глубже погружаться в ИТ.
Такое совмещение может происходить в двух случаях. Первый — недостаток диалога между исполнителем и заказчиком и недостаток сильного специалиста на стороне бизнеса. Получается совмещение задач от неизбежности. Второй случай — это личное желание CIO, который хочет развиваться в новом направлении.
Иногда случается и так, что происходит не совмещение, а переход из одной роли в другую, как у меня сейчас. В данный момент я в большей степени фокусируюсь на работе CPO: занимаюсь стратегией, развитием продукта, планированием его развития, исследованиями, установлением внешних связей, планированием коммерции. Я могу решать ИТ-задачи на разном уровне, даже самостоятельно программировать, и в крайнем случае прибегну к этому. Но основной мой фокус сегодня — задачи CPO. А для технических вопросов в компании есть сильный CTO, на которого можно положиться.
Какие качества и компетенции нужно развивать CIO
В ближайшем времени изучение ИТ станет если не обязательным, то очень желательным навыком и для бизнеса, и для специалистов, которые не связаны с ИТ напрямую. Этого требует активное развитие и применение ИИ-технологий, различных цифровых инструментов. Уже сейчас я вижу, что на ИТ-конференциях присутствуют не только отраслевые специалисты, но и большое количество руководителей, которые хотят разобраться, как эффективнее применять ИТ-технологии к их бизнесам.
Поэтому тенденция к соединению ролей CIO и product owner продолжит укрепляться и со временем станет новой нормой. Но пока что это все еще просто желательное совмещение, а не глобальный запрос рынка на трансформацию всех CIO. Если со стороны компании-заказчика продукта есть компетентные руководители, отвечающие за бизнес, то нет острой необходимости CIO переквалифицироваться в сторону бизнеса. Менее востребованным сильные CIO без бизнес-функций не стали.
Если CIO из необходимости или из желания расти и развиваться все же решает осваивать бизнес-функции, ему необходимо осваивать лучшие практики работы со стратегией, с аналитикой, с людьми в бизнес-вопросах.
Очень важно сформировать смелость принятия бизнес-решений. Здесь важно осознать, что часто весомые решения — это ставки, где можно и выиграть, и проиграть. Эта ставка может быть подкреплена исследованием, аналитикой, прогнозом, что повышает шансы на выигрыш. Иногда определенный успех практически гарантирован исследованием и прогнозом, и тогда разница будет только в сумме этого выигрыша.
В бизнесе нужно уметь заниматься нетворкингом: налаживать связи с людьми. В рамках ИТ-задач внешних коммуникаций может быть очень мало, они происходят только с подрядчиками, в понятном контуре. А в рамках бизнес-задач совсем другой профиль взаимодействия, другие люди. Этому нужно учиться.
Вдобавок ко всему необходим навык самоорганизации. Добавление бизнес-функций к обычным задачам CIO или полная трансформация роли — это огромная нагрузка. Нужно учиться организовывать свой труд и обязательно вырабатывать стрессоустойчивость: с дополнительной нагрузкой придет дополнительная ответственность.
Сложности изменения роли CIO и методы их решения
Совмещение двух ролей создает двойную нагрузку для CIO. Когда он начинает заходить на сторону бизнеса и решать задачи по продукту, какая-то часть фокуса из IT-процессов уходит — я это испытал на личном опыте.
Если начинается такая трансформация CIO, ему и компании надо учитывать, что его ресурса не будет хватать на все. Не стоит рассчитывать на стопроцентное участие во всех продуктовых и бизнесовых процессах одного специалиста, если он параллельно всё ещё ответственен за линию ИТ.
Чтобы не снижалась динамика работы, не проседали процессы и их качество, нужны достаточно компетентные исполнители на более низком уровне под этой позицией CIO, другие руководители ИТ в соответствующих подразделениях.
В моем случае развитие в сторону внешней работы с продуктом и стратегии управления процессами стало возможным именно благодаря тому, что в основном продукте есть сильный CTO, опоры в виде продуктовых команд, которые закрывают основные направления, компетентный DevOps отдел.
В одном из продуктов, с которым я пришел в Unisender, мой коллега номинально был в роли CPO. Но так как я стал занимать позицию глобального CPO по всем продуктам, функционально мой коллега стал CTO. То есть мы с ним поменялись ролями. Теперь он выстраивает IT-процесс и в большей степени отвечает за процессы разработки. А я стал более высокоуровневым консультантом и ментором для него.
Поскольку подобное совмещение задач очень непростое, возможно, стоит его рассматривать в перспективе как полноценный переход с перевесом в бизнесовые функции. Тогда впоследствии в компании придется усиливать уже ИТ-зону.
А самому CIO для такой трансформации очень важно понимать свою внутреннюю и внешнюю мотивацию, цели перехода. Чтобы было сильное стремление принять новую роль или совмещение деятельности.
Если подводить итог, то стоит подчеркнуть, что массовой трансформации роли CIO в product owner сейчас нет. Пока есть необходимость в отдельных кампаниях или стремление самих руководителей к развитию. Глобально освоение бизнес-функций действительно полезно для CIO, как и освоение технических знаний — для CPO или даже CEO. Но если говорить о совмещении или о полноценной трансформации, то стоит тщательно продумать, как реализовать этот процесс. Он полезный для бизнеса и для самого CIO, но непростой.