Сделала • 6 февраля 2025
Генеральный директор «Нетологии» Марианна Снигирева рассказывает о своем профессиональном пути — от филологического факультета и журналистики в Перми до управленческих ролей в крупном бизнесе и эдтехе. В интервью она размышляет о том, как ранний опыт, ответственность и работа с людьми формируют управленца, почему лидерство не всегда результат осознанного выбора и какие качества помогают брать на себя руководство в сложных системах.
Генеральный директор «Нетологии» Марианна Снигирева рассказывает о своем профессиональном пути — от филологического факультета и журналистики в Перми до управленческих ролей в крупном бизнесе и эдтехе. В интервью она размышляет о том, как ранний опыт, ответственность и работа с людьми формируют управленца, почему лидерство не всегда результат осознанного выбора и какие качества помогают брать на себя руководство в сложных системах.
Интервью выходят дважды в месяц в рамках регулярного видеоподкаста «Делай!», где Мария Лапук, совладелица «Инк», беседует с успешными российскими предпринимателями.
Справка
Марианна окончила Пермский государственный университет по специальности «филолог», а также получила степень MBA по стратегическому менеджменту в Высшей школе менеджмента и бизнеса при Академии народного хозяйства. В течение пяти лет занимала должность операционного директора Otto Group Russia. С 2018 по 2021 год — исполнительный директор образовательной компании «Нетология». С 2021 года по настоящее время Марианна является генеральным директором «Нетологии».
Оглавление
Ранний опыт и склонность к ответственности
О природе лидерства
О развитии «Нетологии»
О рынке эдтеха
Ранний опыт и склонность к ответственности
— Мы традиционно начинаем с детства. Вы родились в Перми. И вы учитель русского языка и литературы.
— На самом деле не совсем так. В дипломе написано так, действительно. Я закончила не педагогический, а филологический факультет. Просто в то время так писали — «филолог», а через запятую «учитель русского языка и литературы». Но я учителем не работала никогда.
— И ваша большая первая работа — вы долго-долго в Перми работали журналистом.
— Да, это правда.
— Расскажите немножко. Потому что, с одной стороны, филолог и журналист, кажется, довольно близкие профессии. А журналист и CEO огромной компании кажутся максимально далекими. Мы хотим проследить тот путь, которым вы дошли до такой позиции. Откуда вообще возникла мысль, как это — придумать себе, что я когда-нибудь хочу управлять?
— На самом деле у меня такой мысли никогда не было. Но как-то у нас в «Нетологии» был курс про лидерство, и мы там с преподавателем рассуждали — лидерами становятся или рождаются. Вот он говорил, что лидерами становятся. Я спросила его, точно ли он это знает, есть ли у него какие-то данные об этом? Он ответил, что, конечно, никому не известно, каких-то жестких исследований на эту тему нет.
У меня есть ощущение, что где-то лидерами рождаются. Я не могу утверждать, что всегда, везде и в 100% случаев только так. Я наблюдаю за собой и за людьми, которые со мной вместе работают в команде. Все-таки должны быть изначально какие-то вводные, которые тебя к этой работе делают склонным, способным.
Когда я про себя думаю, я вспоминаю какие-то очень забавные истории. На самом деле еще до телевидения, еще до журналистики, еще до университета я была и пионеркой, и октябренком, и даже успела побыть комсомолкой, комсоргом школы. И когда я была октябренком, у меня была своя звездочка, я была отличницей. И однажды ко мне подходит моя учительница, говорит, что у нас есть двоечники, надо их взять к себе в звездочку и сделать хорошистов или хотя бы пусть на тройки учатся. И потом, спустя годы, я вспоминаю о том, что я стала делать.
Я не посадила их за парты и не стала с ними как-то заниматься. Я стала с ними дружить. То есть мы стали с ними ходить кататься на горках, собирать какие-то игры. И постепенно они все в меня влюбились, я стала ими управлять дальше так, как мне уже было удобно. Никто ведь не рассказал мне про то, что нужно сначала установить с ними контакт, чтобы у них была мотивация тебя слушать. Этого не было, но это произошло по факту. И когда я об этом вспоминаю, мне кажется, это какая-то неразовая история.
Я очень часто ездила в пионерские лагеря, всегда была там командиром отряда, меня выбирали буквально на второй, на третий день. Съехалась куча детей в одну смену из разных мест. Мы никого не знаем. И на второй-третий день мне говорят: «Давай вот ты будешь нашим командиром». Почему? Потому что мне все время было до всего дело. Я приходила и предлагала: «Давайте вот это сделаем, давайте туда пойдем, давайте вот этим займемся, давайте тут порешаем».
Когда люди видят, что ты можешь что-то сделать, ты можешь как-то за собой вести, они тебе доверяют. Поэтому мне кажется, что в моем случае имеется некоторая склонность к такого рода деятельности.
О природе лидерства
— Мое мнение, что лидерами точно рождаются. Мне кажется, что лидер — это всегда человек, склонный к оптимизму. А вторая часть — это большая склонность к риску.
— Интересно. Я не слышала никогда, что это такое врожденное качество. Может быть. Но вот почему я стала думать с какого-то периода, что нужно еще и родиться лидером? Потому что у меня за мой управленческий опыт было несколько кейсов, когда человек очень хочет быть руководителем, очень старается быть руководителем, пытается расти по карьерной лестнице, а ты на него смотришь и понимаешь, что просто ему не дано. Ну вот, не дано, и всё. Он может прокачивать какой-то один свой навык, какое-то качество, но в комбинации иногда не хватает чего-то, что помогло бы ему быть человеком, который умеет видеть, который умеет общаться с людьми, который умеет просто настроить эту систему. Потому что управленец — это кто? Тот, кто фактически управляет. По сути, ты мало что руками делаешь. И бывает, люди не умеют, где-то чуть не докручивают, и непонятно, как этому научить.
— А вы видите таких людей? Вот учителя, особенно младших классов, очень часто говорят о том, что в целом по ребенку к пятому классу плюс-минус видно, что из него получится. Вот к вам приходит человек, не знаю, не на какую-то начальную позицию, а на какую-то среднюю позицию. Вы с ним работаете несколько месяцев. Видно, выйдет из него хороший руководитель или нет?
— Не могу сказать, что я такой провидец. Иногда прямо понятно, что человек далеко пойдет, и видно, что у него это получается. Иногда видишь, наоборот, что человек хочет, но у него не получится. В большинстве случаев, конечно, ничего не понятно. И только в процессе уже как-то с помощью каких-то ситуаций где-то что-то обнаруживаешь. Более того, бывает, что человек встает на какую-то позицию, тебе кажется, что все нормально. А потом проходит год, и ты понимаешь, что нет.
— Ошибочка. Галя, у нас отмена.
— Да, реально, так и есть. Потому что вылезают какие-то вещи, которых было до этого не видно. Больше нагрузки, длиннее дистанция, сложнее задачи. Команда говорит: « У тебя такой опыт, ты столько людей за свою жизнь наняла, уволила, развела и так далее». Но, наоборот, чем больше ты работаешь, чем больше кейсов ты разных проходишь, тем больше у тебя возникает ощущение, что ты ничего не знаешь о том, как человек будет развиваться. Конечно, это немножко иллюзия. Но тем не менее все равно ты понимаешь, что не все контролируешь, не все ты можешь знать. И все чаще ты встречаешь какие-то новые кейсы, с которыми ты еще не сталкивалась, и здесь человек тебя опять удивляет в одну сторону или в другую. Психология людей все-таки очень сложная штука, для меня лично, по крайней мере. И мне очень сложно так однозначно говорить, что я понимаю — с этим человеком будет так. Очень редко такое бывает.
О развитии «Нетологии»
— «Нетология». Огромный бизнес. Одна из самых известных компаний. Самая первая компания, кто вообще стал строить рынок эдтеха в России. Пример того, когда ты занялся рынком чуть раньше, чем все, потратил кучу времени и сил и создал рынок для всех остальных. Как управлять такой махиной?
— «Нетология» продолжает оставаться в своей нише, несмотря на разные соблазны и предложения расширить зону своего влияния, скажем, на детское образование и так далее. Мы — онлайн-платформа, которая позволяет взрослым получать дополнительные знания и навыки для собственного развития в карьере и в жизни. Это основной сегмент, и он остается таким. Мне приятно, что ты сказала, что мы большие и крупные. Мы на себя немного поосторожнее здесь смотрим, потому что все-таки на рынке эдтеха мы сейчас не самые большие.
Я в компании семь лет, скоро семь с половиной, и при всем моем опыте это самое интересное место работы. Это рекорд по количеству лет в одной компании. До этого я шесть лет работала в одном месте, а здесь уже семь с половиной, и я не знаю, когда отсюда уйду. Я каждый год себя спрашиваю, не пора ли уходить. Но при этом пока чувствую, что вроде еще нужно остаться. Все еще не скучно. Мы каждый раз решаем какое-то количество новых проблем. У нас все время какой-то кризис.
— Вы еще нескучное такое время выбрали для того, чтобы управлять бизнесом.
— Еще и сфера такая. Одно дело, допустим, когда ты работаешь на стабильном рынке, который уже понятен. Я помню, мы со стратегами одной компании разговаривали году в 2019-м или 2020-м. Они говорят: «Нам нужны данные про рынок эдтеха за последние 10 лет». Мы говорим: «Подождите, у нас, наверное, 10 месяцев только есть».
Рынок все еще в стадии формирования. Потом все эти новые вводные: то «белые лебеди», то «черные лебеди» прилетают. Все всегда находится в подвижном состоянии. И когда кто-то говорит, что надо выходить из зоны комфорта, мои сотрудники отвечают: «А можно мне чуть-чуть постоять в ней, отдохнуть, соскучиться, а потом уже выходить?»
Когда к нам новые сотрудники приходят, мы всегда говорим, что если вы хотите, чтобы вам было нескучно, сложно, чтобы всегда были вызовы, то рынок эдтеха — это то, что вам нужно. Если вам нужна более стабильная гавань, на самом деле, даже в образовании, зайдите в вуз, например. Это тоже образование, но оно реально более стабильное, его не так трясет. В эдтехе прямо все время штормит. Если говорят, что в ИТ всегда солнечно, то в эдтехе все время смена курса.
О рынке эдтеха
— Как изменился рынок за семь лет? Как изменился спрос со стороны ваших клиентов? Чему сейчас учатся?
— За эти семь лет отношение к продукту на рынке сильно менялось. Когда я пришла в 2018 году, знакомилась с командой, люди говорили, что наши курсы и дипломы никому не нужны, работодатели не воспринимают нас как компанию, которая действительно дает образование и дает профессию. Прошло небольшое количество лет, буквально года три, и мы увидели, что в вакансиях HeadHunter дипломы «Нетологии», «Яндекс Практикум» являются преимуществом. То есть появились работодатели, которые чуть ли не в очереди за нашими выпускниками стоят. Потому что они понимают, что мы хорошо учим, что выпускник вуза может быть фундаментально лучше обучен, но не во всех профессиях это нужно. А наши обучены так, что в розетку сейчас включаю — и он пошел работать.
Потом, конечно, ковид. Только что все сомневались, что можно учиться онлайн. Миллион доказательств на словах — невозможно, неэффективно. А потом мы все оказались дома. И все оказалось возможно, посильно. Буквально за два года 99% населения России получили тот или иной опыт по обучению онлайн. Это было, конечно, тоже очень интересно.
А дальше начались более взрослые проблемы, когда у тебя есть одно направление обучения, потом ты понимаешь, что оно уже не востребовано. Изначально «Нетология» — это были курсы по интернет-маркетингу. В 2019-м, 2020-м они составляли 60, даже 70% наших доходов. Это было ключевое направление на рынке. Сейчас это, может быть, процентов пять. И подобное происходит постоянно.
Когда появился индийский проект Byju’s (индийская эдтех-компания. — Прим. ред.), Максим сказал: «Смотри, какой классный продакшен, нам нужно делать так же». Я смотрю на этот продакшен — он мне нравится, красивая картинка.
Но когда у тебя школьная программа — это одно: биология, химия, физика примерно такими же и останутся в течение какого-то количества лет. Но возьми наши курсы. Я даже не говорю про искусственный интеллект, где у тебя курс меняется каждую неделю.
— И устаревает к моменту выпуска.
— Ты не можешь сделать видеокурсы, ты вынужден держать курс в вебинарах, потому что у тебя постоянно что-то происходит. То, что преподаватель рассказывал неделю назад, уже совсем неактуально. Скорость изменений такая. И другие профессии наши. Интернет-маркетолог, программист, аналитик — базово в каждом продукте ежегодно устаревает минимум 20% контента. Просто потому, что очень динамично меняется отрасль. А мы даем те знания, которые человеку нужны здесь и сейчас. Появляются новые инструменты, новые подходы, что-то отмирает, что-то появляется. Поэтому ты находишься все время в непонимании, что тебе делать завтра.
И когда у меня команда, допустим, говорит, что нам нужны классные процессы. У нас неплохие процессы для эдтеха, я считаю, ну, по крайней мере, слышу тоже от сотрудников, кто приходит, кто уходит от нас. Но вот цементировать эти процессы — совершенно бесполезное занятие. Даже вредно, я считаю. Потому что завтра ты опять будешь ломать то, что построил.
— Каждый год январь–февраль мы тратим на то, чтобы написать план на год, сделать стратегическую сессию, подумать над какими-то векторами. И вот в декабре мы сидели на большом совещании, и я говорю, что надо в январе сделать стратегическую сессию. Все молчат. Я спрашиваю: «А что?» Мне говорят: «Маш, но это совершенно бесполезно. Это “Боинг”, который мы собираем на ходу. Давай просто не будем тратить время, пожалуйста. Вот как Бог пошлет, так и будем работать в 2026-м».
— Вот мы так не можем. У нас это невозможно, я считаю. У нас есть стратегия на пять лет, и мы каждый год ее обновляем, добавляем год и пересматриваем какое-то количество историй. Конечно, что-то приходится по ходу менять, но все равно генеральная линия остается. Потому что, во-первых, очень длинный продукт, во-вторых, у нас очень много технологий под капотом, и изменения невозможно делать, пока ты не понимаешь, в какую сторону все-таки твой корабль плывет. А наше судно еще и очень сложно маневрирует в силу того, что чем больше бизнес, тем сложнее.
И процессы такие. Допустим, у нас курс, он идет год. То есть мы какой-нибудь тест запустили, например, увидели результаты через какое-то количество недель или месяцев. Потом внедрили и увидели эффект еще через какое-то количество месяцев или даже лет. Много таких вот длинных эффектов. Поэтому про них приходится думать все-таки заранее. Не про все — есть быстрые и легкие эффекты, которые ты в моменте должен контролировать. Но вот в этом есть некая сложность. Далеко смотрю, но при этом не забываю смотреть и под ноги. Но направление все равно примерно выдерживаем либо постепенно его корректируем, чтобы успеть потом необходимый маневр совершить.
— А вот эта история, как быть руководителю, который живет в постоянной неопределенности последние пять лет? Внешне все понятно, мы адаптируемся, а как внутренне смириться с этим?
— Несколько месяцев назад как раз слышала на каком-то курсе, чуть ли не на нашем, что как раз руководитель отличается от рядовых сотрудников тем, что он умеет выносить неопределенность. Это правда так и есть. Потому что часто ты принимаешь решение, когда у тебя все равно не все понятно. Тебе приходится делать кучу допущений, ты не знаешь, к чему дальше приведет твое решение.
— То есть мы решаем каждый раз уравнение с десятью неизвестными, а результат нужен конкретный.
— И не факт, что у тебя будет тот результат, который тебе нужен на самом деле.
— Ну акционерам-то всегда нужен конкретный результат!
— Это да. Но там тоже есть много нюансов. Он в моменте может быть такой, а завтра — другой. То есть все достаточно неоднозначно. Я думаю, что на самом деле руководители не всегда понимают, придешь ты к этому результату или нет. А когда ты к нему пришел, ты не всегда понимаешь, как конкретно это получилось. Такое тоже бывает. Или — почему не получилось? Тоже сложно. Потому что когда ты понимаешь, почему не получилось, тебе достаточно просто сделать так, чтобы получалось. А ты не всегда можешь ответить на этот вопрос. Поэтому неопределенности все равно очень много, и нужно уметь ее выдерживать. Здесь, мне кажется, влияет врожденный профиль. Но для меня большая и важная сила — это, конечно, психолог.