Мы много говорим и пишем о том, что руководителей надо развивать и обучать, причём делать это до того, как кандидат займёт новую роль, поднявшись на ещё одну ступеньку вверх.
И вот наступает время решения о переводе — запускается оценочная кампания, выбираются инструменты оценки. Пожалуй, самый частный из них — 360-градусная оценка: прекрасный мощный инструмент с благими намерениями. Однако на практике он часто превращается в бюрократический ритуал. Коллеги пишут вежливые общие фразы, подчинённые боятся высказать «правду-матку», а результат — «средний балл 4.2». Понимания, готов ли человек к следующей, более высокой по иерархии роли, не появляется, решение принимается «на глазок».
Но, как говорится, не опросником единым: готовность к повышению видна не только в ответах на анкеты, в пройденных тестах или на самооценке. Она проявляется в ежедневных поведенческих паттернах, которые любой внимательный наблюдатель может заметить за пару-тройку недель наблюдения.
Вот пять маркеров, которые работают не менее точно, чем формальные оценки.
Маркер 1. Как человек закрывает разговоры о проблемах
Что смотреть: не просто факт того, что руководитель обсуждает проблемы (это его обязанность), а как завершает такие разговоры.
Не готов к повышению: «Да, сложная ситуация. Нужно подумать» — и тема уходит в «отложенные» на неопределённо долгий срок.
Готов к повышению: после обсуждения проблемы всегда называет следующий шаг: «Завтра до 12:00 я получу данные от финотдела и приму решение» или «Предлагаю тебе подготовить два варианта решения к пятнице — тогда я выберу и возьму ответственность».
Почему это важно: на следующем уровне ответственности нет «начальника, который примет решение». Готовый к росту руководитель сам становится точкой принятия решений — и это видно по тому, как он закрывает диалоги.
Маркер 2. Кто приходит к нему за советом «не по работе»
Что смотреть: спонтанные разговоры в кофе-зоне или в конце дня.
Не готов к повышению: к нему приходят только с вопросами из его зоны ответственности («Как сделать отчёт?»).
Готов к повышению: к нему подходят с вопросами вроде: «Как ты решаешь, когда стоит спорить с руководством?» или «Подскажи, как объяснить команде непопулярное решение?».
Почему это важно: влияние без полномочий — ключевой навык для топ-ролей. Если люди сами выбирают этого руководителя как источник мудрости (а не потому что он «начальник»), он уже работает на уровне выше своей должности.
Маркер 3. Как реагирует на ошибки подчинённых в публичном пространстве
Что смотреть: моменты, когда сотрудник допустил ошибку на встрече с вышестоящим руководством или клиентом.
Не готов к повышению: молчит (чтобы «не светиться») или мягко дистанцируется («Это же Петров отвечал за этот блок»).
Готов к повышению: берёт общую ответственность при всех («Мы упустили этот момент»), а разбор проводит один на один позже. При этом — не оправдывается, а сразу предлагает корректирующее действие.
Почему это важно: на следующем уровне ошибка команды = ошибка руководителя. Способность брать ответственность публично, а разбираться приватно — маркер зрелости для роли с большей ответственностью.
Маркер 4. Что делает в первые 48 часов после получения новой задачи от руководства
Что смотреть: не как выполняет задачу, а как стартует её.
Не готов к повышению: сразу погружается в детали исполнения («Начну делать презентацию»).
Готов к повышению: в первые два дня обязательно делает три вещи:
- уточняет контекст у вышестоящего руководителя («Какой результат для вас критичен?»)
- определяет, какие подразделения затронуты, и проводит мини-встречи с их руководителями
- формулирует гипотезу о главном риске и делится ею с руководителем до старта работ
Почему это важно: на следующем уровне управления задачи всегда межфункциональны. Готовность к росту проявляется в автоматическом переходе от «как сделать» к «кто вовлечён» и «какие подводные камни».
Маркер 5. Как распределяет «непрестижную» работу в команде
Что смотреть: задачи, которые никто не хочет делать (рутинные отчёты, работа с недовольными клиентами, «грязная» аналитика).
Не готов к повышению: распределяет такие задачи по принципу «кто моложе/тише/новее» или берёт на себя, чтобы «быстрее было».
Готов к повышению: сознательно ротирует непрестижные задачи между членами команды и объясняет: «Сейчас это делаешь ты — чтобы понимать боль клиентов. Через квартал эту задачу возьмёт Анна, а ты будешь курировать».
Почему это важно: справедливое распределение «негативной» работы формирует доверие в команде. А доверие — единственная валюта, которая масштабируется при переходе на уровень выше.
Чек-лист для быстрой оценки
За 3–4 недели наблюдения задайте себе по каждому маркеру один вопрос:
Сколько маркеров получили ответ «Да»?
4–5 маркеров — руководитель готов к повышению, можно запускать ротацию или расширение зоны ответственности.
2–3 маркера — есть потенциал, но нужна целевая поддержка (наставничество, пробный проект).
0–1 маркер — повышение преждевременно, фокус на развитии текущей роли.
Готовность к повышению — это не механическая сумма компетенций из матрицы. Это паттерн поведения, который проявляется в мелочах: как человек закрывает разговор, к кому подходят за кофе, что делает в первые часы после получения задачи. Наблюдайте за этим — и основа решения станет куда более объективной и полновесной.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2Vtzqx6S6eo