Книга попала ко мне в руки при довольно любопытном стечении обстоятельств - но эту историю я, пожалуй, приберегу для личной встречи за чашечкой кофе.
А вот что точно хочу сказать: книга вполне конкретная, воды в ней крайне мало. Авторы по шагам разбирают внедрение методики в живую команду: с чего начать, как провести первую встречу, как выбрать метрики, что делать, если сотрудники сопротивляются изменениям. А самое главное, каждый этап сопровождают живые примеры: от школы и производственной линии до ИТ-отдела и даже личной жизни.
Сама суть проста до боли: мы каждый день тонем в «водовороте» бесконечных срочных задач и требований «прямо сейчас». И вот наступает конец месяца, а к главной цели так и не продвинулись.
Четыре дисциплины - это не «мотивационная вата», это строгий фокус в работе.
- Выбрать одну-две критически важные цели - не десять, не пять. Две. Максимум. Остальное отпускаем.
- Перестать мерить только результат и начать следить за тем, что ведет к результату (вопреки нашим прошлым убеждениям).
- Сделать прогресс команды видимым - доска на стене, стикеры, онлайн таблицы - что угодно, главное, чтобы каждый в команде видел свой результат в моменте.
- Встречаться каждую неделю, чтобы обсудить исполненные обязательства за прошлый период и наметить опережающие показатели на будущий.
Если отбросить некоторые нюансы, то, на мой взгляд, технология рабочая. Самое сложное - по-настоящему замедлиться, четко обозначить критически важные цели, сфокусироваться на опережающих показателях и устоять перед соблазном броситься на очередной «срочно-горящий» запрос, который на деле не приведет команду к результату.
Отстройка такого фильтра, конечно же, может и зависит напрямую от топ-менеджмента, но в первую очередь все же от вас - руководителей среднего звена. Потому что именно вам идти вперед и вести свою команду за собой.
Помните, иногда самая смелая управленческая задача - это сказать «нет».