Ваша клиника зарабатывала около 17% чистой прибыли. Сейчас около 8%?
ЕСН вырос с 15% до 30%. НДС с 20% до 22%.
Если где-то чуть неэффективно управляете (аренда дороже, маркетинг не окупается, врачи на высоких ставках) — прибыль стремится к нулю.
Можно поднять прайс на 30%. Но пациенты не готовы платить. Можно урезать расходы. Но до какого предела?
Я пятый год работаю с клиниками. Вижу: когда давит — все ищут решение в цифрах. Урезать, оптимизировать, продать.
Да, цифры важны. И при этом еще важнее — как ваша команда готова работать при давлении.
Есть другой путь. Его прошли клиники, которые справились с минимальной маржей. И это не только про деньги.
Что сделал владелец сети стоматологий при минимальной марже
2020 год. Кризис. Сергей Мельников, управляющий сетью стоматологий "ПрезиДент" (несколько клиник, Москва).
Доход рухнул. Прибыль минимальная. Команда в напряжении.
И знаете, что Мельников сделал первым делом?
Не урезал зарплаты. Не поднял прайс. Не уволил "ненужных".
Он позвал каждого сотрудника к себе в кабинет. Лично. По одному.
Вот что он рассказал потом (источник: Dental Magazine):
"Людям необходимо показывать реальную ситуацию и рассказывать обо всем честно. Сейчас кризис. Многие клиники закрываются. Это временно. Мы пройдем этот период. Но мне нужна ваша помощь."
Что он сделал дальше:
1. Составил бюджет каждой клиники — вместе с командой
Не спустил сверху "вот ваш план". А сел с управляющими, главврачами, администраторами и вместе посчитали: где можем оптимизировать, не теряя качество.
Врачи сами предложили: "А вот эти расходники можно заменить на более дешевые, результат тот же."
2. Оптимизировал график — через переговоры
В некоторых клиниках снизили часы работы. Где-то объединили смены.
Но:
- Ни одного человека не уволили просто так
- Если урезали зарплату — объяснили почему и на сколько
- Показали: это не навсегда
3. Был с командой физически
Мельников говорит:
"Первые дни я провел дома на зумовских совещаниях. Но быстро понял, что мне нужно быть там, с людьми. Вдохновлять можно только личным примером."
Результат?
Не потеряли ни одного ключевого специалиста.
Команда не разбежалась. Не выгорела. Прошла кризис вместе.
А когда кризис закончился — клиника вышла сильнее, чем была до него. Команда научилась принимать решения в стрессе, доверять друг другу и работать быстрее.
Почему командная коммуникация работает (и при чем тут Скандинавия)
Мельников был с командой физически. И это не случайность.
Когда я работала внутренним коучем в сети клиник Скандинавия, там уже была выстроена система регулярной коммуникации: еженедельные пятничные конференции. 30-40 минут.
Повестка:
- CEO рассказывает: что происходит в компании (цифры, решения, планы)
- Руководители отделений — что изменилось на местах
- Вопросы в чат — ответы сразу или фиксируем
Кто не мог подключиться — смотрел запись.
Февраль 2022. Все помнят, что началось. Волнение. Тревога. Слухи.
CEO вышел на конференцию и четко обозначил ситуацию: что происходит, какие шаги предпринимаются, на какие вопросы пока нет ответов — но будет держать в курсе.
Информации стало больше. И всем становилось чуточку, но точно яснее и безопаснее.
Не потому, что всё стало идеально. А потому что знали, что происходит.
Это не про "больше совещаний". Это про систему, которая работает каждую неделю. Без сбоев.
Три вопроса, которые покажут, готова ли ваша клиника к 8% марже
1. Ваша управленческая команда знает, куда вы идете?
Не на уровне "мы хотим расти". А конкретно:
- Какую задачу решаем в ближайшие 3 месяца?
- Какие шаги делает каждый, чтобы к этому прийти?
- Как понять, что мы на правильном пути?
Если управляющий, главврач, администратор не могут это объяснить за 2 минуты — возможно, стоит остановиться и прояснить стратегию.
2. Кто может принимать решения без вас?
Можно попробовать такое упражнение: соберите команду и спросите:
"Если завтра я уезжаю на неделю. Телефон не работает. Какие решения вы можете принять сами? А какие — будут ждать меня?"
Если список "ждать меня" длиннее — это сигнал: возможно, команда слишком зависит от вас.
3. Команда понимает, где можно оптимизировать?
King's Fund (исследовательская организация, Великобритания) проанализировала клиники, которые снизили расходы без потери качества.
Вывод: когда врачей вовлекли в обсуждение закупок — расходы упали.
Не потому что урезали. А потому что врачи сами увидели: "Зачем платить за это в 2 раза дороже, если результат одинаковый?"
Что можно попробовать уже завтра
Не через месяц. Не "когда будет время". Можно начать завтра.
Попробовать собрать управленческую команду (управляющий, главврач, старший администратор — кто у вас ключевые).
И задать два вопроса:
1. Если бы у нас была только половина текущей прибыли — что бы вы изменили первым делом?
Можно попросить каждого написать свой ответ. Без обсуждения. Просто на листке.
Потом показать друг другу.
Вы увидите: кто думает про расходы, кто — про доходы, кто — про людей.
2. Какое решение вы хотели принять на прошлой неделе, но ждали моего одобрения?
Этот вопрос покажет: где вы, возможно, блокируете команду.
Время встречи — 30 минут. Больше не нужно.
Выводы
Налоги выросли. Это факт.
Но часто сложности возникают не только из-за налогов. Они возникают, когда команда не готова быть эффективной.
Собственник один тянет всё. Устает. Теряет силы.
Или команда есть, но она не умеет принимать решения без руководителя.
Я работаю с клиниками 5 лет. Вижу закономерность:
Кто вкладывается в работу с командой — выходит сильнее. Команда становится самостоятельнее, быстрее принимает решения, работает эффективнее.
Кто в одиночку — теряет энергию быстрее.
Что дальше
Чувствуете, что команда могла бы работать эффективнее, но не понятно с чего начать?
Заполните анкету — созвонимся и разберемся вместе, что подойдет именно вам.
Мои кейсы:
- "Мир здоровья": командный подход в работе с пациентами
Больше обо мне, моей работе и подходах: читайте здесь
Наталья Сизова
Советник лидеров медицины по эффективности команд
Победитель премии "Коучинг в организациях 2022, 2023"
Соавтор книги "Коучинг в бизнесе"
#управлениеклиникой #кризисвмедицине #команда #медицинскийбизнес #WhiteMed