По мере того как организации ОАЭ переходят к оркестровке ИИ, руководители вынуждены переосмысливать навыки, управление и ответственность в рамках зарождающейся гибридной рабочей силы.
Бурный рост агентов искусственного интеллекта (ИИ) — больше не теоретическая дискуссия для организаций в ОАЭ. Поскольку государственный и частный секторы ускоряют свои ИИ-программы, руководители сталкиваются с фундаментальным сдвигом в структуре работы, принятии решений и развитии талантов. Эти вопросы были в центре панельной дискуссии об архитектуре талантов в области ИИ, агентах ИИ и будущем рабочих мест на AI Fest в Дубае. Открывая дискуссию, Изеддин Джаради, технологический лидер и советник в ОАЭ, охарактеризовал трансформацию как переход от человеческого исполнения к человеческой оркестровке. Вместо того чтобы фокусироваться на инструментах, он утверждал, что наиболее важным развивающимся навыком является способность осуществлять перевод между бизнес-намерениями и техническими результатами. «Это навык переводчика», — сказал Джаради. «Все, что вы понимаете в бизнесе, вам нужно перевести в технические требования и, что не менее важно, перевести технические результаты обратно в бизнес-релевантность». Поскольку агенты ИИ берут на себя все больший объем операционной работы, руководители должны управлять взаимоотношениями между людьми и машинами посредством коммуникации и четких структур. «Речь идет больше об отношениях и общении», — сказал он. «Если вы играете таким образом, вы получаете более плавное кросс-функциональное сотрудничество». Приводя в пример финансовую функцию, Джаради описал будущее, в котором традиционное исполнение уступает место оркестровке. «Мы переходим от электронных таблиц и SQL-запросов к использованию агентов ИИ», — сказал Джаради. «Ключевой вопрос для руководителей: какие фундаментальные человеческие, нетехнические навыки необходимы для руководства командой, которая больше не исполняет, а оркестрирует?» Вместо того чтобы позиционировать ИИ как чисто технологическую проблему, участники панели неоднократно возвращались к управлению как к основе успешного внедрения. Джаради указал на устоявшиеся дисциплины, такие как совершенство бизнеса, реинжиниринг процессов и Six Sigma, как на отправные точки для руководителей, стремящихся понять, где ИИ может принести пользу. «Это бизнес-дискуссии», — сказал он. «Организация должна понять, где она испытывает трудности, какие процессы не приносят никакой пользы и какие можно оптимизировать, не нарушая управление или соответствие требованиям». Без этой ясности агенты ИИ рискуют усилить существующие слабости. «Если структуры управления не определены или плохо спроектированы, ИИ не решит проблему», — предупредил Джаради. Шреник Джайн, CIO и старший вице-президент IT Middle East в Siemens, поддержал эту точку зрения, утверждая, что прирост производительности материализуется только тогда, когда организации готовы пересмотреть давние пороговые значения принятия решений. «Существует альтернативная стоимость отказа от более быстрого принятия решений», — сказал он. «При определенных пороговых значениях, даже если некоторые решения будут неверными, статистически большинство будут верными, и время и усилия, затраченные на принятие решений на низком уровне человеком, могут быть устранены».
Ответственность в мире агентов
Повторяющейся проблемой была ответственность. Поскольку агенты ИИ обретают автономию, кто несет ответственность, когда решения идут не так? «Ответственность всегда лежит на людях», — сказал Джайн. «Вы можете возложить ответственность на агента ИИ, как и на члена команды, но бизнес-лидер остается ответственным за результат. Так организации работают уже сейчас, разница в том, что ИИ требует, чтобы структуры принятия решений были намного яснее, чем они часто бывают сегодня». Джаради добавил, что будущие лидеры должны понимать, когда вмешиваться. «Навык заключается в том, чтобы знать, где поместить человека в цикл и в каких точках соприкосновения», — сказал он, указывая на финансовые пороги как на практический пример. Решения с низким риском могут быть автоматизированы, в то время как решения с высоким влиянием остаются под руководством человека. Поскольку агенты ИИ поглощают младшие и повторяющиеся задачи, растут опасения по поводу того, как организации будут обучать будущие таланты. Джаради не был обеспокоен. «ИИ нужно питать опытом», — сказал он. «Если мы перестанем его кормить, он перестанет давать идеи. Младшие должности по-прежнему будут существовать, но они будут поддерживаться ИИ, а не быть чисто ручными. Они по-прежнему будут выполнять работу, но она будет более приятной, и они будут учиться на ошибках других». Джайн добавил: «Работа всегда развивалась. Будут рабочие места, которые будут заменены, но будет гораздо больше создано. Изменится способ нашей работы». Он предостерег руководителей от самоуспокоенности. «Если вы считаете, что ИИ не может делать вашу работу лучше вас, тогда ваша работа под угрозой», — сказал Джайн. «Мы — последнее поколение лидеров, которые будут руководить только людьми. Следующее поколение будет руководить людьми и агентами вместе». Завершая сессию, участники подчеркнули, что внедрение ИИ — это больше не технологическая инициатива, а ответственность руководства во всех функциях. «Каждый руководитель теперь несет ответственность за волну ИИ», — сказал Джаради. «Финансы, HR, операции — все мы должны понимать, как ИИ влияет на нашу область». Он призвал организации нормализовать непрерывное обучение. «Если команды не тратят хотя бы два-три часа в неделю на изучение ИИ, это нужно изменить», — сказал Джаради. «Примите гибридную рабочую силу человека и ИИ. Часть работы будет управляться человеком, часть — дополнена ИИ, а часть — полностью автоматизирована».
Всегда имейте в виду, что редакции могут придерживаться предвзятых взглядов в освещении новостей.
Автор – Andrea Benito