В конце XIX века на американских заводах творился привычный нам хаос. Рабочим задачи ставили устно, «на глаз», каждый мастер требовал своё, никто толком не знал, сколько и как надо делать. Знакомо?
Фредерик Уинслоу Тейлор(американский инженер конца XIX – начала XX века, которого считают одним из «отцов» научного менеджмента) на заводе «Бетлехем стил» имел любимую историю про «чугунные чушки». Тогда рабочие таскали тяжёлые болванки вручную, и все считали, что они «и так работают на пределе».
Тейлор сделал то, что нормальный начальник обычно не делает: не стал орать, а просто тихо выбрал одного крепкого парня и несколько дней за ним наблюдал. Замерял секундомером, сколько тот может поднимать, сколько идти, сколько отдыхать, в какой момент реально устает, а в какой просто работает «на автомате».
Потом он разложил день этого рабочего на цикл: поднял — прошёл — положил — отдохнул. Подогнал вес, ритм и паузы так, чтобы человеку было тяжело, но не в смерть. Получился довольно скучный, но точный алгоритм: сколько раз за смену он может сделать этот цикл, чтобы не падать от усталости.
Когда рабочий начал таскать болванки по новой схеме, выяснилось, что он спокойно переносит в 3,5–4 раза больше груза за день, чем раньше. За это ему подняли зарплату почти на две трети — просто потому, что теперь он делал не хаотичный «подвиг», а нормальную, просчитанную работу.
Что сделал важного:
- Заменил «делаем как привыкли» на наблюдения и замеры.
Он хронометрировал работу лучших работников, резал её на шаги и убирал лишние движения, чтобы найти самый разумный способ делать задачу. - Ввёл нормирование и понятные стандарты.
Разделил операции на элементы, замерил их секундомером и вывел нормы выработки, которые стали обязательными для всех, а не зависящими от настроения мастера. - Придумал «научный» подбор и обучение людей.
Предложил выбирать работников под конкретную работу и доучивать их под задачу, а не просто брать «кого нашли», плюс чётко делить ответственность между управленцами и исполнителями. - Связал деньги с результатом, а не с видом занятости.
Разработал систему дифференцированной оплаты: кто делает норму по новому способу — зарабатывает заметно больше, кто тянет резину — меньше.
Это резко подняло производительность и показало рабочим: если ты делаешь норму, к тебе не придираются каждые пять минут. Сейчас половина того, что мы называем «процессами», «KPI», «нормой задачи», так или иначе растёт из его идей.
В предыдущем посте описала как зайти в команду также как Фредерик.