Колония имени Горького, Полтава, 1920 год. Бывший учитель, тридцать два года, никакого опыта работы с беспризорниками. Шесть разваливающихся корпусов, полное отсутствие мебели, продуктов, оружия. И - первые воспитанники, те, от кого отказались все исправительные дома.
Когда мы говорим «беспризорники», мы представляем детей 1920-х - грязных, голодных, озлобленных, с ножами за пазухой. Макаренко получил именно таких. Забелин, Бурун, Карабанов, Вершнев, за которыми кражи, разбои, тюрьмы и полное отсутствие веры в то, что взрослый может быть не врагом.
Беспризорность - это не отсутствие дома. Это отсутствие коллективного сознания. Способность видеть только себя, свои интересы, свою правоту - и полная слепота к тому, что ты - часть системы. Уличные банды 1920-х были спаяны круговой порукой, но в них не было коллектива. Они распадались, как только исчезала внешняя угроза.
Антон Семенович смотрел на них и не знал, что делать. Педагогическая литература молчала, теории не работали, воспитанники смеялись ему в лицо, воровали продукты, уходили по ночам грабить прохожих и возвращались под утро, чтобы лечь спать, как ни в чем не бывало.
Знакомо?
1. Коллектив как система: рождение параллельного действия.
На мой взгляд, Макаренко совершил открытие, которое до сих пор не осознано массовым управленческим сознанием. До него педагогика была персоналистичной: учитель - ученик, воздействие - отклик, наказание - исправление. Вся картина мира умещалась в вертикаль «Я - Ты».
Макаренко сказал: это не работает, потому что человек никогда не находится в вакууме. Он всегда - часть горизонтальной сети отношений, норм, оценок, взаимных обязательств. И если вы пытаетесь изменить его, игнорируя коллектив, - коллектив изменит его обратно. Он назвал это параллельным действием.
Спустя сто лет мы пришли к той же идее, но с другой стороны. Мы измеряли компании, считали, сколько времени уходит на стратегию, а сколько - на внутренние разборки. Искали корреляции между KPI и удовлетворенностью клиентов. Строили регрессии, факторные модели, нейросетевые прогнозы, а потом поняли: проблема не в людях и не в процессах - проблема в том, куда направлено внимание системы.
Если отдел продаж вознаграждается за количество отгрузок, а производство - за снижение себестоимости, никакие личные беседы не остановят конфликт. Потому что внимание продаж направлено на объем, внимание производства - на загрузку оборудования и экономию, а общая цель (довольный клиент) не удерживается фокусом ни одной из сторон.
Коллективное внимание - это не сумма индивидуальных вниманий. Это способность системы удерживать общую цель вопреки противоречивым сигналам. Макаренко не знал этого термина, но он создавал именно это: среду, в которой индивидуальные интересы автоматически синхронизировались вокруг общей деятельности.
2. Сводные отряды: прототип шлюза.
В колонии им. Максима Горького были постоянные отряды - по 10 -12 человек разного возраста, с командиром, закрепленными обязанностями, историей. Но для выполнения конкретных задач Макаренко создавал временные сводные отряды. Собрать урожай, отремонтировать свинарник, встретить делегацию. Состав каждый раз новый. Командир назначается тут же. После выполнения — отряд расформировывается.
Зачем?
1. Против застоя. В постоянном коллективе роли кристаллизуются - сводный отряд дает каждому опыт руководства и подчинения, расширяет поведенческий репертуар;
2. Против изоляции - человек учится работать с разными людьми, а не только с «удобными»;
3. Проверка гипотез. Макаренко мог за 24 часа проверить, кто на что способен в новой конфигурации, не ломая сложившиеся структуры.
Шлюз как управленческий эксперимент. То, что мы называем «Шлюзом» - это сводный отряд Макаренко, переведенный на язык корпоративного управления.
Шлюз - временная проектная группа, созданная на 14–21 день для проверки одной гипотезы. В ней - представители разных отделов, разные роли, возможно, никогда не работавшие вместе. У них есть:
- четкая цель («проверить, снизит ли новое правило согласования количество срывов сроков»);
- измеримая метрика («процент заказов, отгруженных вовремя»);
- правила эксперимента («на время теста старые регламенты не действуют»).
После завершения Шлюз распускается, но его результат - данные и артефакт (новый протокол, чек-лист, карта процесса) - остается в системе.
Макаренко создавал сводные отряды, потому что интуитивно понимал: нельзя изменить систему, атакуя ее прямо, можно создать параллельный контур, в котором новые правила работают временно, на ограниченном участке. Если эксперимент удачен - коллектив сам потребует расширения. Если нет - потери минимальны, система не разрушена.
Мы называем это принципом малой нейропластичности. Он не знал этого слова. Он просто делал.
3. Дисциплина как результат, а не как средство.
Самая цитируемая, но для многих самая не понятая фраза Макаренко:
«Дисциплина - не средство воспитания. Дисциплина - результат воспитания».
Попробуем разобраться. Если дисциплина - средство, вы вводите правила, наказываете за нарушения, контролируете исполнение. Вы становитесь надзирателем. Система держится на страхе и разваливается, как только вы отворачиваетесь.
Если дисциплина - результат, вы создаете условия, в которых коллектив сам начинает требовать порядка, потому что без него нельзя достичь общей цели. Вы не наказываете - вы организуете деятельность, которая объективно невозможна без соблюдения правил.
В колонии Горького не было «режимных требований» в привычном смысле. Были: необходимость вовремя выходить на поле, потому что свекла ждать не будет; необходимость чинить крышу, потому что дождь зальет мастерские; необходимость распределять дежурства, потому что иначе все будут голодны.
Дисциплина выросла из деятельности. И поэтому была нерушимой.
В методологии V7 есть понятие «Узел убеждений» - ригидный паттерн, заставляющий людей действовать против общих целей.
Чаще всего узел выглядит как иллюзия контроля: «Если я не проконтролирую каждый шаг, сотрудники все испортят». Руководитель вводит дополнительные согласования, отчеты, проверки. Внимание команды смещается с клиента на внутреннюю бюрократию. Люди тратят 30% времени на оправдания и 20% - на обход правил. Энтропия растет.
Макаренко не контролировал. Он проектировал деятельность так, что нарушение правил становилось объективно невыгодным для самого нарушителя. Если ты не вышел на уборку свеклы - твой отряд не выполнит план, не получит премию, не сможет купить новые станки. Коллектив сам спросит с тебя строже любого надзирателя.
V7 переводит это на язык инженерии: «Не пытайтесь исправить поведение - измените правила, в которых это поведение перестает быть рациональным».
4. Перспективные линии: управление будущим.
Макаренко ввел понятие «перспективные линии». Человек не может жить, если у него нет завтра. Коллектив не может развиваться, если у него нет образа будущего.
Он различал:
- ближнюю перспективу (завтрашний обед, воскресный поход в театр);
- среднюю перспективу (через месяц — первый заработок);
- дальнюю перспективу (через год — выпуск, поступление в вуз, профессиональная карьера).
Без дальней перспективы человек остается рабом текущих обстоятельств. Он реагирует, но не творит. Он тушит пожары, но не строит дома.
Миссия как эталонная частота.
В диагностике V7 мы измеряем Индекс Рекуперации Миссии (РМ) — долю энергии, которую сотрудники получают от осмысленности работы, а не только от зарплаты. В компаниях с низким РМ миссия существует только на сайте. В головах людей — KPI, инструкции, страхи. Они не знают, зачем, кроме как «заработать денег». В компаниях с высоким РМ миссия работает как камертон — по ней настраиваются все решения. Стоит новому проекту разойтись с миссией, система мягко, но уверенно отторгает его.
Макаренко не пользовался словом «миссия». Он просто возил колонистов на экскурсии, приглашал гостей, вел переписку с Горьким, праздновал первый сноп с музыкой и флагами. Он постоянно рекрутировал будущее, не давал ему остыть.
Разница между «перспективной линией» и «миссией» - только в степени формализации. Суть одна: без образа желаемого завтра система деградирует.
Это правда. Но это не вся правда.
Параллельное действие - это не «воздействуй на всех, чтобы повлиять на одного». Это гораздо тоньше.
«В каждый момент нашего воздействия на личность эти воздействия обязательно должны быть и воздействием на коллектив. И наоборот, каждое наше прикосновение к коллективу обязательно будет и воспитанием каждой личности, входящей в коллектив» .
Прочитайте еще раз. Это не про то, как «наказывать при всех». Это про принципиальную невозможность работать с личностью в отрыве от системы.
Макаренко понял то, что мы сейчас называем «управлением фокусом коллективного внимания». Он не мог выразить это в терминах теории организаций - он писал «Педагогическую поэму» как художественный текст, но интуиция гения провела его через тот же лес, через который сегодня бредут директора заводов и холдингов.
Суть параллельного действия: ты не можешь исправить одного человека, работая только с ним. Ты можешь изменить правила жизни коллектива - и человек изменится сам, потому что старые паттерны перестанут работать в новой среде.
Вот почему Макаренко не увольнял Задорова после дерзости. Он изменил принцип формирования отрядов, ввел сводные команды на разовые задачи, создал атмосферу, в которой быть «вором» стало непрестижно, а быть мастером — почетно. И Задоров, не получив ни одного личного выговора, стал одним из лучших.
5. Труд без образования ничего не даёт
Макаренко часто сводят к «трудовому воспитанию». Мол, загрузил работой - и дети исправились. Сам педагог возражал: «Труд без идущего рядом образования, без идущего рядом гражданского, общественного воспитания не приносит воспитательной пользы, оказывается нейтральным» .
Труд в колонии был производительным - они действительно выращивали зерно, держали свиней, зарабатывали деньги. Но ценность имел не сам труд как физическое действие. Ценность имела организация труда: распределение ответственности, планирование, учет результатов, коллективная оценка качества. Труд был инструментом управления фокусом внимания.
Когда колонисты видели, что их работа приносит реальные деньги, на которые можно купить новые станки, отремонтировать общежитие, съездить в Куряж - у них возникала дальняя перспектива. А дальняя перспектива, по Макаренко, - главный двигатель развития личности.
Артефакт как кристаллизация смысла.
Мы ввели понятие «рабочий артефакт». Это не отчет, не презентация, не письмо. Это материальный результат эксперимента, который остается в системе и меняет ее поведение: новый чек-лист, карта процесса, протокол взаимодействия. Артефакт выполняет ту же функцию, что и «первый сноп» у Макаренко. Он делает невидимое - видимым. Абстрактное - конкретным. Будущее - настоящим. Без артефакта изменения остаются словами. С артефактом они становятся фактом среды.
6. Лидер как архитектор
Финал «Педагогической поэмы» известен меньше, чем ее начало. Макаренко уволили из колонии в 1928 году. Официально - за «непедагогические методы». Неофициально - система образования не выдержала его успеха. Потому что если Макаренко прав - значит, они все годы занимались ерундой. Но колония не развалилась после его ухода. Потому что он оставил после себя коллектив, способный жить без него. Командиры отрядов, сводные группы, традиции, перспективные линии - все это продолжало работать. Макаренко был не спасателем, а архитектором. Он не держал нити в руках. Он построил систему, которая держит себя сама.
7. Урок на сто лет
Сто лет назад педагог-самоучка в Полтаве делал то, что не укладывалось в головы профессионалов, он не писал планы воспитательной работы. Он проектировал среду.
Он не проводил бесед о морали - он организовывал деятельность, из которой мораль вырастала сама.
Он не наказывал за проступки - он менял правила, делающие проступки бессмысленными.
Он не пытался переделать каждого человека - он создал коллектив, который сам доформировывал личность до уровня своих требований.
Сегодня мы называем это управлением фокусом коллективного внимания.
От пожарного к архитектору.
В наших диагностиках самый болезненный показатель - Индекс Фокуса (ИФ). Доля времени, которое руководитель тратит на стратегию, а не на пожары. У большинства директоров производственных компаний, прошедших диагностику - 20 - 25%.
Они не глупы, не ленивы, не безответственны. Они просто не могут остановиться тушить, потому что не уверены, что система справится без них.
Переход от «пожарного» к «архитектору» требует признания: я больше не нужен системе как герой. Я нужен ей как проектировщик.
Макаренко сделал этот шаг в 1920-м, когда ударил Задорова и понял, что это - поражение. Он не победил в тот день. Он проиграл. Но он начал.
Вместо заключения: вопрос, который нельзя отклыдывать.
В 1928 году Макаренко написал в дневнике:
«Я иду по территории колонии и вдруг с ужасом замечаю: меня никто не окликает. Никто не бежит с вопросом, жалобой, просьбой. Все заняты. Все работают. Я стал не нужен им ежесекундно. Боже мой, какое счастье».
Вопрос к собственникам и генеральным директорам:
Вы готовы к утру, когда войдете в офис и поймете, что ни один человек не поднимет головы от своего дела, потому что вы больше не диспетчер пожаров, а архитектор системы, которая работает сама?
Макаренко потребовалось восемь лет.
Сколько потребуется вам?
P.S. Колонист Семен Калабалин, тот самый Карабанов из «Педагогической поэмы», прошел войну, стал педагогом и до конца жизни работал по системе Макаренко. Когда у него спрашивали, в чем секрет, он отвечал: «Антон Семенович не воспитывал нас. Он просто жил рядом. И нам стало стыдно жить плохо».
Быть может, современный менеджмент - это просто способ жить рядом с людьми так, чтобы им стало стыдно работать плохо. Все остальное - KPI, OKR, Agile, Lean, ТОС - только инструменты. Макаренко обошелся без них. V7 помогает не забыть, зачем они нужны.