Многие компании живут сегодня в режиме постоянной гонки со временем, ощущая острый недостаток свободных минут даже на самые важные дела. К сожалению, реальность такова, что не все команды топ-менеджеров могут выкроить два-три дня подряд, чтобы собраться вместе и договориться о стратегии. Время – ключевой ресурс бизнеса.
Поэтому нужен надежный способ, как уместить стратегическую сессию в минимальное время. И при этом не потерять в качестве результата.
Наработав за последние годы хорошую практику в проведении однодневных сессий, хочу поделиться с вами двумя историями. Это - два реальных кейса успешно проведенных однодневных стратегических сессий в производственных компаниях.
Две разные компании, две разные ситуации, два разных сценария сессии, но главный принцип один и тот же: если требуется уместить процесс стратегического планирования всего в один день, то часть этого процесса мы просто выносим за рамки сессии: делаем ДО сессии или ПОСЛЕ сессии.
Дополнительные плюсы от такого подхода:
- Наличие «домашнего задания» до сессии – это еще и диагностика отношения к сессии со стороны ее участников.
- Наличие «домашнего задания» после сессии – это еще и повышение вероятности того, что результаты сессии начнут внедряться.
Итак, что же это за два кейса, и как они были решены.
Кейс 1. Компания, занимающаяся производством и продажей промышленного оборудования. Частично поменялся состав топ-команды. Есть легкий скепсис по отношению к стратегической сессии, вызванный тем, что прошлогодняя сессия не повлекла за собой практических действий. И этот скепсис, в совокупности с дефицитом времени, и есть причина того, что компания не готова выделить под стратегическую сессию более одного дня. Участники сессии – три собственника (один из которых в управлении) плюс 7 руководителей функций.
Цели сессии:
· создать стратегию на 1-2 года как план инициатив по достижению целей
· сплотить и объединить управленческую команду
Вот как мы распределили процесс стратегического планирования: до, во время, после стратегической сессии:
Образ будущего\ цели в области желаний
С образом будущего поработали дважды. До сессии провели встречу, на которой собственники компании совместно выработали желаемые для компании цели. И с этим целями они вышли к команде на стратегическую сессию. Вот так примерно выглядели эти цели (содержание изменено, т.к. я никогда не разглашаю информацию, составляющую коммерческую тайну):
Эти цели собственники представили команде на еженедельном совещании за три дня до сессии. А на самой сессии мы только прояснили некоторые аспекты и поработали с личным отношением членов команды к этим целям. Результат – цели поняты и приняты всеми руководителями.
Ретроспектива опыта. Оглянулись назад, охватив период времени, прошедший с прошлой стратегической сессии. Максимально кратко: главные события, чем гордимся, о чем сожалеем, чему научились, выводы.
Анализ факторов внутренней и внешней среды. Использовали SWOT-анализ. При этом сами четыре списка факторов сформировали до сессии. А на самой сессии – только определили, какие из них являются наиболее значимыми применительно к целям. Это сэкономило массу времени!
На случай, если вы не знакомы со SWOT-анализом, в этих двух статьях SWOT-анализ. Полный 13-шаговый алгоритм применения и 90% компаний делают эти ошибки, работая со SWOT-анализом он описан во всех подробностях.
Собирали факторы до сессии очень просто: в единую таблицу с четырьмя вкладками (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы), открытую для совместного доступа. Каждый участник предстоящей сессии работал индивидуально в своем темпе и добавлял в таблицу только те факторы, которые еще не указаны коллегами.
Генерация идей по стратегическим инициативам. Этот этап полностью был выполнен на сессии. Метод поиска идей – четыре "перекрестных" вопроса SWOT-анализа:
- Как использовать возможности внешней среды, опираясь на свои сильные стороны?
- Как компенсировать слабые стороны или превратить их в сильные, используя возможности внешней среды?
- Как с помощью своих сильных сторон нейтрализовать внешние угрозы?
- Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами, следует опасаться больше всего? Как снизить их негативное влияние?
За подробностями про «перекрестные вопросы» – можно снова обратиться к этой статье
Ранжирование идей, уточнение целей в области возможностей стало заключительным тактом работы в этот день. Цель этого такта – договориться о том, какие идеи будут реализованы. Для ранжирования использовали матрицу Эффект\Усилия, создав ее из четырех листов флипчарта на стене. Просто и наглядно. Я очень люблю подобные матрицы на стратегических сессиях, потому что они дают возможность команде оценивать идеи, опираясь на четкие критерии, а не просто нравится\не нравится. Так и здесь, идеи, попавшие в квадрат с максимальным эффектом и минимальными усилиями, были единогласно взяты командой в годовой стратегический план и собраны в стратегические инициативы. Для каждой инициативы затем определили ответственного и записали целевые показатели (цели, лежащие в области возможностей компании).
Планирование действий полностью вынесли за рамки сессии. В последующие две недели после стратегической сессии каждый член команды самостоятельно сформировал план действий по тем инициативам, за которые он является ответственным. После чего мы провели небольшую онлайн-встречу по согласованию этих планов.
Так мы уместили стратегическую сессию в один день. Интересно, что те вещи, которые делались за рамками сессии, были либо индивидуальной работой участников, либо работой в каком-то узком составе (образ будущего). А на саму сессию вынесли только то, что действительно нужно обсуждать всей командой. Время топ-менеджеров дорого, и собираться вместе имеет смысл исключительно для тех задач, которые требуют совместной работы.
Второй кейс будет в следующей статье. Продолжение следует...
UPD. Продолжение статьи - по ссылке
Искренне Ваша, Ольга Клепцова
Фасилитатор\модератор стратегических сессий